Strategie HR, które kształtują przyszłość – wnioski z HR Challenge 2025

„Zasady gry” w HR uległy ostatnio znaczącej zmianie. Rosnąca popularność sztucznej inteligencji, pojawiająca się na horyzoncie transparentność wynagrodzeń podyktowana dyrektywą unijną, a także coraz większa różnorodność w miejscu pracy to tylko niektóre z wyzwań, które wystawiają HR na próbę. Kwestie te stały się przedmiotem dyskusji podczas HR Challenge 2025.

Eksperci z branży wzięli je lupę i rozpatrywali w kontekście ewoluującej roli HR jako strategicznego partnera biznesu. Zachęcamy do przeczytania podsumowania tych wystąpień, które szczególnie zapadły nam w pamięć.

Co spędza sen z powiek działom HR?

Sztuczna inteligencja niezmiennie budzi ogromne zainteresowanie, stając się tematem rozmów w różnych branżach, a jej wpływ na różne sfery naszego życia staje się coraz bardziej widoczny. W dyskusji, która zapoczątkowała tegoroczną edycję HR Challenge Maciej Włodarczyk (Iglotex), Marta Krukowska (Euro-net), Joanna Golenia (Leroy Merlin), Katarzyna Kosel (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu), Marcin Drzewiecki (Iron Mountain), Tomasz Borowiecki (Leasingteam Group) rozmawiali m.in. o AI w kontekście budowy zaangażowania i motywowania załogi. Obecnie jest to niemałe wyzwanie, zwłaszcza w kontekście rosnących oczekiwań finansowych pracowników oraz jednoczesnego wzrostu kosztów prowadzenia działalności. Paneliści podzielili się więc przykładami „z własnego podwórka” – usprawnieniami, które przyniosły korzyści zarówno ich organizacjom, jak i pracownikom. Jednym z gorących tematów okazało się wykorzystanie nowoczesnych technologii HR. W Leroy Merlin sztuczna inteligencja znalazła zastosowanie m.in. w::

W obszarze szkoleń dużą skutecznością cieszą się krótkie, angażujące formaty, takie jak videocasty czy wiadomości RCS (Rich Communication Services – zaawansowana forma tradycyjnych SMS-ów i MMS-ów). Leroy Merlin stawia również na technologię VR, wykorzystując ją w procesach szkoleniowych. Dzięki temu pracownicy mogą uczyć się nowych umiejętności, ćwiczyć reakcje oraz testować różne scenariusze w bezpiecznym, wirtualnym środowisku. To kolejny przykład firmy z branży retail, która aktywnie wdraża nowoczesne rozwiązania, aby zwiększyć efektywność szkoleń i zaangażowanie zespołu – podczas jednej z edycji organizowanego przez nas meetupu HR After Hours, Joanna Daniłko z Jerónimo Martins wskazywała na realne, mierzalne korzyści biznesowe, jakie przynosi firmie wykorzystanie gogli VR w procesie onboardingu. W przypadku sieci Biedronka to niecodzienne ćwiczenie wdrożeniowe dotyczyło…. wirtualnego pieczenia rogalików (nagranie z tego wystąpienia dostępne jest tutaj).

Shadow board – program, który odmładza Auchan

Różnorodność kulturowa to jedno z tych pojęć, które organizacje chętnie wykorzystują, by podkreślić swoją otwartość i innowacyjność. Jednak jak przekuć to hasło w realne działania i zbudować na nim wartość biznesową? Na to pytanie wyczerpująco odpowiedziała Anna Jastrzębska – Dyrektorka Szkoleń, Rozwoju i Talent w Auchan Polska. W swoim występieniu przeszła od razu do meritum i zaprezentowała Shadow Board – dwuletni program rozwojowy. Polega on doborze w pary reverse-mentoringowe osoby z top managementu z młodszymi stażem członkami różnych działów Auchan. Przy rekrutacji pod uwagę brano poziom w strukturze, znajomość języków obcych, ale przede wszystkim zwracano uwagę na kompetencje twarde, jak i miękkie, np. krytyczne myślenie czy odwagę. Anna Jastrzębka wspomniała również o czynniku, który ciężko zdefiniować i uchwycić, ale odgrywa kluczową rolę w komunikacji – to swego rodzaju chemia, nadawanie na tych samych falach. Sama idea programu wywodzi się z tego, iż Auchan jako firma rodzinna ma w swoich zespołach osoby, które są związane z organizacją „od zawsze”, co implikuje, to że mają pewnien sformatowany sposób myślenia. Dlatego też HR zdecydował się na odmłodzenie mindsetu w organizacji.

Shadow Board zakłada więc:

• rozwój młodych talentów i stworzenie kadry przyszłych liderów,
• konfrontację top managmentu z niehierarchicznym modelem współpracy,
• poznanie perspektwy i pomysłow na rozwiązania od młodych talentów,
• zmiany o charakterze kulturowym, biznesowym i operacyjnym.

Program otrzymał patronat prezesa firmy, co potwierdziło to, że wierzy w użyteczność tego procesu, nomen omen sam biorąc w nim udział. W ramach Shadow board uczestnicy pracują indywidualnie, ale również realizują zdania grupowe. Są to np. sprinty strategiczne polegające na opracowaniu case study i znalezieniu nowych rozwiązań starych problemów lub prezentacje, kiedy to młode talenty opowiadają o swojej perspektywie, niejednokrotnie oceniając aktualne działania, co wymaga od nich przede wszystkim dużej odwagi. Dlatego kluczem w programie jest zapewnienie szczerej i otwartej komunikacji. Potwierdziła to Martyna Sałek – uczestniczka programu, która na co dzień współpracuje z prezesem Auchan. Podzieliła się swoją historią i ze swojej perspektywy opowiedziała o tym, jak wyglądał proces rekrutacji do programu. Shadow board podsumowała słowami: „Ten program przełamuje bariery i odwraca porządek w organizacji”.

Jak budować zaangażowanie pracowników, gdy budżety topnieją?

Gdy obcinane są budżety na podwyżki, szkolenia i firmowe eventy, a na horyzoncie pojawia się widmo zwolnień, HR-owcy muszą wyciągać kreatywne asy z rękawa. O tym właśnie dyskutowano podczas panelu „Jak budować zaangażowanie pracowników w dobie obniżania kosztów i zwolnień”, w którym wzięli udział: Katarzyna Sejwa (ZF Polpharma), Katarzyna Szydłowska (Viessmann Research & Development Center), Paweł Baka (Philips Polska) oraz Piotr Chrobot (Unit4 Polska). Podczas rozmowy padły ciekawe pomysły – od wewnętrznych programów mentoringowych i shadowingowych (gdzie pracownicy uczą się przez obserwację), po inicjatywy charytatywne, które integrują zespoły, robiąc wspólnie coś dobrego.

Dyskutowano o tym, jak wdrożenie „unlimited holidays” może wspierać work-life balance, ale pod warunkiem, że towarzyszy mu odpowiednia kultura organizacyjna. I jak się okazuje pracownicy nie nadużywają tego benefitu, lecz korzystają z niego rozważnie nie czując jednocześnie presji związanej ze zmniejszającą się w miarę upływu czasu liczbą dni urlopowych. Ponadto poruszono temat pracy zdalnej w formie full flex, czyli pozostawienia do indywidualnej decyzji pracownika, czy pracuje z domu, czy z biura. Jednak w tym miejscu zwrócono uwagę na konieczność określenia pewnych zasad, zwłaszcza tych dotyczących komunikacji, a w tym: w jakich godzinach pracownicy będą dostępni, a w jakich organizowane są spotkania, co komunikować, którymi kanałami. Na koniec wspomniano o autentyczności jako kluczu do utrzymania zaangażowania zespołu, szczególnie w trudnych czasach. Autentyczność liderów, którzy robią to, co mówią i pozostają w kontakcie z pracownikami na wszystkich szczeblach organizacji, pomaga budować zaufanie oraz atmosferę wzajemnego wsparcia, nawet gdy zasoby są ograniczone.

Elastyczność, rozwój, autentyczność – wartości pokolenia Z

Podejście do pracy pokolenia Z było tematem wystąpienia Joanny Brejty-Maciochy z Decathlon. Opowiedziała ona o tym, jak skutecznie angażować i motywować młodych pracowników, których mindset zawodowy diametralnie różni się od tego, które dominowało w czasach naszych rodziców. Dla „zetek” praca to coś więcej niż tylko obowiązek – to przestrzeń do rozwoju, wyrażania siebie i realizowania własnych wartości. Skąd ten pomysł? W Decathlonie od 2 lat przeprowadzane są exit interview, które pokazują, że częstym powodem odejścia nie są finanse, a brak zaopiekowania podczas onboardingu i nie znalezienie nici porozumienia z menedżerem. Co więcej zetki w pracy doceniają:

• elastyczny grafik pozwalający pogodzić życie prywatne z zawodowym,
• udzielanie feedbacku na bieżąco,
• stabilność zatrudnienia (co może nieco dziwić),
• wyznawanie tych samych wartości,
• autentyczność.

Pokolenie Z nie chce utartych schematów kariery – chcą rozwoju zgodnego z ich wartościami i celami. Dlatego też Decathlon skupia szczególną uwagę na strategiach talentowych obejmujących również szerokie możliwości awansów wewnętrznych oraz szkoleniach poświęconych wartościom i celom prowadzonych przez samych menedżerów. W efekcie wskaźnik rotacji w Decathlon Polska wynosi 19%, podczas gdy średnia dla wszystkich krajów to 38%.

Zdolność do zmiany strategii – najlepszą strategią

Drugi dzień konferencji rozpoczął się śniadaniem networkingowym, podczas którego uczestnicy mieli okazję wymienić się doświadczeniami wybierając stoliki tematyczne, np. dotyczące aspektów prawnych lub psychologicznych HR. Następnie na scenę weszła Agnieszka Kręciszewska (Caparol), która w swoim wystąpieniu skupiła się na temacie roli zarządów i kreowaniu przez nich wartości dla organizacji. Rozpoczęła od nawiązania do macierzy Eisenhowera i popularnego kiedyś stwierdzenia, że zarząd powinien zajmować się rzeczami ważnymi, ale niepilnymi, czyli strategią i wartościami organizacji. Jednak okazuje się, że jak w przypadku szeregowych pracowników wszystko jest pilne i ważne, dlatego powinni wypełniać swoje kalendarze w 60%, by resztę czasu móc poświęcić nagłym przypadkom. Bez wątpienia dziś zarządy muszą działać szybciej niż kiedykolwiek, projektując tzw. strategię adaptacyjną – zdolność do dynamicznej zmiany kursu w zależności od sytuacji. Konieczne jest przejście od kontroli do zaufania, od transakcji do relacji, od procesów do doświadczenia, od roli menedżera do mentora. Najlepsi liderzy nie wybierają między technologią a ludźmi – łączą oba światy, dostrzegając emocje i potrzeby zespołów. Ma ona jedynie dostraczać danych pomocnych w podejmowaniu decyzji, ponieważ sama nigdy nie zrozumie emocji człowieka. Na koniec Agnieszka Kręciszewska stanowczo podkreśliła, że najbardziej niebezpieczne słowa w biznesie to: „zawsze tak było”. Takie powiedzenie jest zgubne, gdyż liderzy nie wybierają nowej drogi – oni ją tworzą.

Planowanie sukcesji to coś więcej niż plan awaryjny

W międzynarodowej firmie, gdzie dynamika zatrudnienia jest wysoka niemal codzienne wyzwanie stanowi planowanie sukcesji. Taką organizacją jest własnie Raben. Anita Koralewska-Ratajczak opowiedziała jak jeszcze 3 lata temu plan sukcesji przypominał raczej improwizację – wysyłano ludzi do rozwijania struktur w nowych lokalizacjach, ale potem okazywało się, że brakowało im kompetencji, np. znajomości języka, a jeśli już taka osoba się sprawdziła trudno było znajeźć jej następcę. Wyciągnięto jednak wnioski i wdrożono transparentny program sukcesji, który dziś działa na pełnych obrotach. Na czym polega jego siła? Przede wszystkim na strategii i jasnych zasadach. Na każde kluczowe stanowisko w organizacji wytypowano przynajmniej dwóch sukcesorów, którzy muszą zdobywać punkty, by utrzymać się w programie. Mogą oni brać udział w inicjatywach przygotowanych przez Raben:

• Special Forces – projekty naprawcze polegające na tym, że jeśli któryś z zagranicznych oddziałów potrzebuje pomocy pracownicy są gotowi na np. dwumiesięczny wyjazd, by wyciągnąć go z kłopotów – mogą za to dostać 20-30 punktów,
• Akademia Raben – ekskluzywny program o charakterze międzynarodowym, w którym uczestnicy mogą się szkolić pod okiem ciekawych i doświadczonych wykładowców – program jest zmieniany co roku w zależności od potrzeb,
• Friday Mood – spotkania prowadzone przez uczestników, którzy przygotowują warsztaty i prezentacje, po ty by dzielić się wiedzą z innymi – dostają za to 5 punktów.

Ponadto w organizacji dostępne są sesje panelowe, webinary rozwojowe i kursy językowe, zwłaszcza gdy firma wchodzi na nowy rynek. W celu uniknięcia dezinformacji czy problemów w przepływie komunikatów dotyczących planów sukcesji organizowane są spotkania Development First, które służą przedstawieniu przez prezesów w danych spółkach projektów, do których mogą zaprosić uczestników – również osoby spoza spółki. Podczas takich rozmów dostarczają oni także informacji o tym jakiej pomocy oczekują oraz co chcieliby wdrożyć. W efekcie poza realnym zaangażowaniem pracowników udało się sprawić, by poczuli oni, że Raben faktycznie jest międzynarodową organizacją. Program planowania sukcesji już przynosi wymierne efekty – zarówno na poziomie firmowym, jak i osobistym. Przykładem tego jest sam prezes firmy, który po 30 latach piastowania tej funkcji w Polsce przeszedł do struktur zarządu włoskiego na stanowisko Regional Director Italy, gdzie… odżył, zmienił swoje podejście i odnosi kolejne sukcesy. A co z tymi, którym nie poszczęściło się i nie dostali się do programu? Mogą oni próbować za rok swoich sił.

Komunikowanie zmiany wymaga dialogu

Ciekawym punktem konferencji była dyskusja, w której wzięli udział zarówno przedstawiciele zarządów, jak i działów HR: Sylwia Mistrzak (BA Glass), Dariusz Piotrowski (Dell Technologies), Marta Bagińska (Reckitt), Sylwia Maśka-Tomszak (Niezależny Ekspert HR), Katarzyna Komorowska (PWC). Zastanawiali się, jak najlepiej wspierać zarząd w budowaniu modelu operacyjnego organizacji, która funkcjonuje w nieustannej transformacji. Kluczem okazała się odpowiednia komunikacja. Prelegenci przestrzegali przed nadmiernym optymizmem w komunikowaniu zmian – hiperpozytywne podejście może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego i pozbawić pracowników energii do działania. Zamiast tego warto skupić się na faktach: co chcemy osiągnąć, jakie kroki podjąć i dlaczego. Szczególnie trudnym tematem, jak podkreślali uczestnicy, są zwolnienia, gdzie transparentność i zaangażowanie menedżerów odgrywają kluczową rolę. Pomocne w tym procesie mogą być narzędzia analizujące sieć relacji w firmie, które pokazują, jakie połączenia między pracownikami wpływają na przepływ informacji. Efektywne zarządzanie zmianą to sztuka i nauka – twarde frameworki pomagają wdrażać procesy, ale równie istotne jest nawigowanie emocjami ludzi. Wniosek? HR powinien budować dogłębną wiedzę o organizacji, by później lepiej wspierać liderów w czasie zmian.

Sukces liderski oparty na wartościach

Kwestia talentów w organizacji jest na tyle ważna, że stanowiła ona motyw przewodni jednego z paneli tematycznych podczas HR Challenge. Justyna Żółtek z Ryvu Therapeutics przedstawiła jak programy talentowe wyglądają w organizacji, w której nauka i biznes muszą iść ramię w ramię, a kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w budowaniu stabilności i rozwoju. Firma postawiła na wzmacnianie kompetencji przywódczych, zwłaszcza że ich unikalna specyfika – zatrudnianie głównie naukowców – wymagała nowego podejścia w momencie, gdy badania weszły w fazę kliniczną, a co za tym idzie pojawili się pracownicy z tej dziedziny. Było to zderzenie dwóch światów: dynamicznego świata klinicznego z tradycyjnym światem naukowym. Do tej pory awansowali wybitni specjaliści w swoich dziedzinach, co czasem prowadziło do wyzwań związanych z zarządzaniem zespołem. Teraz nadszedł czas na zmianę – liderzy muszą być nie tylko ekspertami, ale również godnymi reprezentantami wartości firmy, takich jak ukierunkowanie na cel czy wychodzenie poza strefę komfortu. By ten cel osiągnąć, Ryvu stworzyło dwa programy rozwojowe: Take a Lead, skierowany do pracowników z potencjałem, którzy uczą się przywództwa poprzez współpracę i realne case study, oraz Leaders Masterclass, dostosowany do bardziej doświadczonych liderów, którzy analizują swoje dotychczasowe doświadczenia i uczą się, jak jeszcze skuteczniej zarządzać. Wyniki? Po pierwszej edycji 50% uczestników otrzymało awanse, a zainteresowanie programem wśród pracowników stale rośnie. Zatem model oparty na wartościach i przemyślanym podejściu do rozwoju liderów przynosi wymierne efekty – zarówno na poziomie organizacyjnym, jak i indywidualnym.

Sukcesja w organizacji to trudna sztuka wyboru

Sukcesja na wszystkie stanowiska w organizacji? Brzmi dobrze i bezpiecznie, ale w praktyce to pułapka. Podczas swojego Hanna Bielawska-Koc z Bacardi wskazała, że warto skupić się na rolach krytycznych – takich, które mają kluczowy wpływ na przyszłość organizacji. W Bacardi jest to 30-50 osób. Jednak nawet przy ograniczeniu do najważniejszych pozycji sukcesja wymaga czegoś więcej niż tylko intuicji. Brak przejrzystego procesu oceny i subiektywizm, często obecne w firmach rodzinnych, mogą prowadzić do błędnych decyzji. Dlatego regularne monitorowanie sukcesorów – co trzy miesiące – to krok, który zwiększa szanse na trafne wybory. Aby rozwijać przyszłych liderów Bacardi oferuje zróżnicowane programy – od szkoleń dla młodych kierowników, przez regionalne inicjatywy dla osób z potencjałem, aż po elitarne MBA na Harvardzie dla najwyższego szczebla zarządzania. Jednym z kluczowych elementów oceny jest tzw. learning agility – zdolność do szybkiego uczenia się i adaptacji, ujęta w modelu pięciu kompetencji. A ci, którzy naprawdę błyszczą? Trafiają na listę „Big Bets” – osób, na które firma stawia w długoterminowej perspektywie awansu. Nawet jeśli nie są mobilni czy nie wpisują się w typowy profil lidera, ich doświadczenie i historia pracy mogą być kluczem do sukcesu na kolejnych szczeblach kariery.

HR Challenge 2025 – event, który napędza zmiany w HR

Tegoroczna edycja HR Challenge potwierdziła, że w branży HR nie ma miejsca na stagnację. To wydarzenie, na którym nowoczesne podejście do zarządzania, kultura organizacyjna i rozwój pracowników spotykają się z rzeczywistością pełną wyzwań, takich jak dynamiczne zmiany na rynku, presja kosztowa czy oczekiwania młodego pokolenia. Uczestnicy mieli okazję nie tylko wysłuchać ekspertów, lecz także wymienić doświadczenia w mniej formalnej atmosferze. Networking był jednym z fundamentów tego wydarzenia – rozmowy w kuluarach czy przy stolikach tematycznych podczas śniadania często przeradzały się w źródło nowych pomysłów i inspiracji do wdrożenia we własnych organizacjach. HR Challenge to jednak nie tylko inspiracje, ale też konkretne narzędzia i strategie – uczestnicy wracali z nową wiedzą i praktycznymi wskazówkami, które mogą pomóc sprostać zmieniającym się oczekiwaniom biznesu i pracowników. To event, który nie zamyka rozmowy wraz z końcem ostatniego panelu – wręcz przeciwnie, inicjuje dyskusje na kolejne miesiące.

Productive24 – zaufany partner HR

HR Challenge wyraźnie pokazało, że świat HR dynamicznie zmienia się w odpowiedzi na nowe wyzwania. Obecność Productive24 na konferencji miała na celu obserwowanie trendów i wymianę doświadczeń z ekspertami oraz liderami branży, zwłaszcza, że jako platforma low-code, wpisuje się w ich potrzeby, oferując wsparcie dla działów HR w automatyzacji i optymalizacji kluczowych procesów. Dzięki Productive24 firmy mogą usprawniać procesy rekrutacyjne, centralizować zarządzanie talentami i ułatwiać ocenę pracowników, a także kompleksowo zarządzać ścieżką pracownika – od onboardingu po offboarding. Elastyczność platformy pozwala na szybkie wdrażanie rozwiązań dostosowanych do specyfiki organizacji, niezależnie od jej wielkości czy branży. W erze transformacji cyfrowej kluczowe jest posiadanie narzędzi, które nie tylko automatyzują pracę, ale także ewoluują wraz z firmą, zapewniając jej przewagę konkurencyjną, co zapewnia Productive24.

System HRM Productive24 – moduł rekrutacji