Badanie i ocena kompetencji pracowników – przykład wdrożenia w branży IT [wywiad – case study]
![Badanie i ocena kompetencji pracowników – przykład wdrożenia w branży IT [wywiad – case study]](https://productive24.com/wp-content/uploads/2023/02/foto-artykul-3.jpg)
Ocena kompetencji pracowników to świetne narzędzie, dzięki któremu dbanie o rozwój kompetencji organizacji – czyli jedno z kluczowych zadań działów HR – może być realizowane efektywnie i stosunkowo szybko przełożyć się na wymierne korzyści dla przedsiębiorstwa.
Zarządzanie kompetencjami pracowników to popularna metoda pozwalająca wzmacniać realizację celów strategicznych firmy, poprzez nakierowanie działań rozwojowych pracowników na wsparcie kluczowych kompetencji w organizacji. O tym, jak przeprowadzić firmę przez wdrożenie badania kompetencji, na co zwrócić uwagę i jak ułatwić sobie pracę za pomocą odpowiedniego narzędzia IT rozmawiamy z HRBP Katarzyną Kowalską z firmy IT eLeader oraz Katarzyną Milanowską – HRBP z fintechu Finanteq.
Znaczenie oceny kompetencji pracowników
Paweł Więsek (Productive24): Wydaje się, że trend diagnozy kompetencji pracowników staje się nieodzowną częścią zarządzania personelem. Jakie Waszym zdaniem znaczenie ma analiza kompetencji pracownika?
Katarzyna Kowalska (eLeader): Badanie kompetencji to element zarządzania zasobami ludzkimi, który pozwala zdiagnozować posiadane przez pracowników kompetencje w odniesieniu do wymagań stanowiskowych. Ma zatem za zadanie wspieranie realizacji celów strategicznych organizacji poprzez wdrażanie adekwatnych działań, m.in. rozwojowych. Diagnoza kompetencji w odniesieniu do wzorca, czyli modelu kompetencji stanowiskowych, to „fotografia organizacji”, pozwalająca zweryfikować jej wewnętrzny potencjał. Przynosi informacje dotyczące tego, jakie kompetencje pracownik posiada, na jakim poziomie, a jakie powinien zdobyć lub poszerzyć, aby jak najlepiej realizować zadania na swoim stanowisku.
Wychodzimy zatem z założenia, że badanie kompetencji jest przede wszystkim narzędziem rozwojowym, przyczyniającym się do poszerzenia świadomości pracowników na temat swoich mocnych stron i luk kompetencji. Stosowanie tego rodzaju badań i wykorzystanie płynących z nich wyników przyczynia się do trafniejszego ustalania indywidulanych celów rozwojowych, poprawy efektywności działań i lepszego zarządzania kapitałem ludzkim w naszej organizacji. Badania są zatem dla Zarządu, managementu i oczywiście dla nas – działów HR – ważnym tropem w analizie potrzeb rozwojowych i szkoleniowych w organizacji, ale dostarczają także wiele innych, cennych wskazówek, np. odnośnie do struktury zatrudnienia czy zmian wynagrodzeń w firmie.
Katarzyna Milanowska (Finanteq): Procesy rozwojowe to zazwyczaj procesy długofalowe, szczególnie w odniesieniu do kompetencji tzw. miękkich, gdzie musimy pracować nad świadomością i postawą pracownika. Efekty naszych działań rozwojowych mogą być widoczne dopiero w dłuższej perspektywie czasowej, dlatego warto cyklicznie przyglądać się, czy następuje ewolucja kompetencji, nad którymi pracujemy. Dobrze zaprojektowane narzędzie pozwala nam zbierać takie informacje dla lidera, działu HR czy Zarządu, dając wgląd w kompetencje poszczególnych pracowników, jak i mapując kompetencje w dziale czy w całej organizacji.
Benchmark i matryca kompetencji
Paweł Więsek: W jaki sposób interpretujecie spływające do Was dane? Jak rozumiem, aby dokonać analizy macie jakiś punkt odniesienia, by móc właściwie interpretować otrzymane wyniki?
Katarzyna Kowalska: Benchmark to jeden z pierwszych elementów do ustalenia przy wdrażaniu badania. Aby zyskać punkt odniesienia i odpowiednio umiejscowić wynik na mapie pożądanych na wybranym stanowisku umiejętności, niezbędne jest przygotowanie modelu czy też matrycy kompetencji, czyli ustandaryzowanego zestawu umiejętności obowiązujących w firmie lub w jej poszczególnych działach. Przygotowanie matrycy to punkt obligatoryjny. Bardziej szczegółowym od modelu jest profil kompetencji, który stanowi ustalony zakres wiedzy i umiejętności, a także postaw niezbędnych, aby pracownik mógł efektywnie wykonywać swoje obowiązki na konkretnym stanowisku. Porównanie uzyskanych wyników z modelowymi kompetencjami pozwala nam je właściwie zinterpretować.
Kiedy przeprowadzać badanie kompetencji pracownika?
Paweł Więsek: Kiedy najlepiej przeprowadzić badanie kompetencji pracowników? Czy są jakieś określone punkty czasowe, kiedy warto je wykonywać?
Katarzyna Milanowska: Uważam, że badanie kompetencji powinno być dostosowane do organizacji – jej potrzeb i możliwości. Dotyczy to zarówno zakresu jak i częstotliwości. W jednych organizacjach sprawdzi się badanie raz na pół roku, w innej będzie zasadność, aby takie badanie wykonywać w cyklu kwartalnym. Dlatego tak istotne jest, aby dobrze przemyśleć cel takiego badania oraz dobrać narzędzia, które będą nas wspierać w jego realizacji.
Katarzyna Kowalska: Warto też analizować kompetencje w konkretnych okolicznościach, np. przed rozpoczęciem nowego projektu czy planowaną ekspansją na nowe rynki. Dzięki temu firma uzyskuje wiedzę na temat tego, czy dysponuje niezbędnymi zasobami do realizacji danych celów. Czyli, innymi słowy, jakie kompetencje posiadane przez pracowników pokrywają się z tymi, które są niezbędne do podjęcia nowej inicjatywy. Tym samym badanie to pozwoli wyłonić te osoby, które będą najbardziej odpowiednie do wykonania konkretnego zadania albo podjąć decyzję o konieczności zorganizowania szkoleń budujących nowy zakres kompetencji w firmie, czy pozyskać ekspertów spoza firmy. Diagnoza kompetencji odgrywa też znaczącą rolę w obszarze doboru personelu, podejmowaniu decyzji kadrowych.
Uzasadnienie oceny okresowej pracownika
Paweł Więsek: Wiemy już, po co i kiedy należy wykonać badanie kompetencji. Czy możecie powiedzieć o dodatkowych korzyściach płynących z ich przeprowadzania? Być może zainspirujecie naszych czytelników do tego, jak przekonać zarząd, do wprowadzenia badań?
Katarzyna Kowalska: Oczywiście przeprowadzanie ocen kompetencji niesie za sobą wiele korzyści, zarówno dla całej organizacji, kierownictwa, jak i samych pracowników. Nie sposób wymienić ich wszystkich, ale rzućmy światło na te najważniejsze.
Zarządzanie kompetencjami pracowników odpowiednio wdrożone i właściwie realizowane bezpośrednio wpływa na osiąganie przez organizację strategicznych celów biznesowych. Badanie kompetencji potencjalnych pracowników jest korzystne dla pracodawcy, bo wpływa na efektywność doboru i dopasowania kadry. Dla pracowników, ponieważ pozwala im zrozumieć stawiane przed nimi oczekiwania oraz adekwatnie wykorzystać ich potencjał, a także daje impuls do rozwoju. Dla całej organizacji, ponieważ jest kolejnym elementem komunikacji między nią a pracownikami prowadzącym do usprawnień w zarządzaniu.
Co więcej, przeprowadzanie okresowych ocen pracowniczych z wykorzystaniem badania kompetencji pozwala zdiagnozować, jakie kompetencje są obecne w zespołach oraz wykryć luki kompetencyjne załogi. Jeżeli deficyty kompetencji przynoszą straty, za pomocą badania można je wychwycić. Dlatego badania muszą być regularne, w przeciwnym razie dostrzeżenie i skoncentrowanie uwagi na kluczowych elementach do poprawy może okazać się niemożliwe. Pociąga to za sobą dalsze konsekwencje, bo czy można stworzyć skuteczną strategię rozwoju organizacji bez uwzględnienia tych aspektów? Wydaje się to co najmniej trudne.
Katarzyna Milanowska: Wdrażając program badania kompetencji pracownicy dostają sygnał, że firma stawia na rozwijanie umiejętności i poszerzanie wiedzy, a proces uczenia się jej pracowników jest ważnym elementem rozwoju całej organizacji. Mając dostęp do informacji na temat kompetencji pracowników, można kreować ścieżkę ich rozwoju i obserwować zachodzące zmiany. To zwiększa szansę na to, że nabywanie wiedzy będzie odbywać się w sposób przemyślany i skuteczny, a ewentualne luki kompetencyjne zostaną szybko zauważone i wyeliminowane, np. poprzez angażowanie pracownika w inne zadania lub poprzez organizację odpowiednich szkoleń.
Jak zaplanować wprowadzenie badania kompetencji w firmie?
Paweł Więsek: Jakie są Wasze doświadczenia we wdrażaniu badania kompetencji? Jak zaplanować ten proces?
Katarzyna Kowalska: To może odpowiem ja, bo brałam udział w tym procesie od samego początku. Początki badań nad kompetencjami pracowniczymi w naszych firmach sięgają kilku lat wstecz. Dużą rolę w rozpoczęciu całego procesu miały właśnie działy HR. Wiedzieliśmy, że zarządzanie kapitałem ludzkim bez wykorzystania odpowiednich danych – m.in. tych płynących z badań kompetencji, jest trudne i nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.
Kiedy pojawił się pomysł przeprowadzenia badania kompetencji, przedyskutowano go z zarządem. Po przedstawieniu planu badań i korzyści płynących z nich dla organizacji, szybko zyskaliśmy aprobatę kierownictwa. Podczas pierwszego, pilotażowego badania zdecydowaliśmy się na powierzenie jego przeprowadzenia zewnętrznej firmie, która odpowiedzialna była również za przygotowanie odpowiednich formularzy. Skupiliśmy się wówczas na badaniu kompetencji managerskich. Do badania zostali zaangażowani prezesi oraz wszyscy leaderzy. Jako, że badanie kompetencji jest też, a może przede wszystkim formą komunikacji wewnątrz organizacji, każdy z uczestników po jego wykonaniu otrzymywał podczas rozmowy ewaluacyjnej informację zwrotną dotyczącą rezultatów badania.
Już na tym etapie pojawiły się konkretne wnioski, które dały nam nie tylko obraz kompetencji posiadanych przez naszych menedżerów , ale również informacje, jakie działania powinna podjąć organizacja, aby móc się dalej rozwijać i usprawnić swoje funkcjonowanie. Informacje zwrotne, które uzyskali liderzy były bardzo wartościowe, ponieważ w ten sposób kluczowi menedżerowie dostali feedback od zespołu na temat swojej pracy. Pilotaż przybliżył też zarządowi, jak zaprojektować własny model kompetencji i jak z niego skorzystać.
Już wtedy wiedzieliśmy, że badanie będziemy powtarzać. To ułatwiło nam podjęcie decyzji o wyskalowaniu procesu na całą organizację i przeprowadzania go własnym sumptem. Wynikało to w dużej mierze z posiadanej przez nas wiedzy i znajomości wewnętrznych procesów w naszych organizacjach, a co za tym idzie świadomości tego, co dokładnie chcemy zbadać. Był to również moment, w którym postanowiliśmy w zespołach projektowych stworzyć nasze własne, wewnętrzne matryce kompetencji dla poszczególnych stanowisk. Oczywiście opracowanie macierzy kompetencji wymagało szeregu konsultacji z przedstawicielami różnych działów i ustalenia, jakie umiejętności pracowników są dla nas rzeczywiście istotne (kluczowe kompetencje), a które tylko pozornie. Biorąc pod uwagę, że w firmach takich jak nasze – z branży IT, zróżnicowanie stanowisk, a co za tym idzie wymaganych kompetencji, jest naprawdę szerokie, opracowanie modeli kompetencyjnych było wymagające i rozciągnęło się w czasie.
Jeżeli chodzi o sposób przygotowania badania, to każdą kompetencję rozpisaliśmy na poziomy, z których najniższy oznaczał brak jej posiadania, a najwyższy – stopień ekspercki. W badaniu stosowaliśmy opisy behawioralne, to znaczy określiliśmy zachowania, przez które objawia się posiadanie pewnego poziomu kompetencji. Podczas prac przyglądaliśmy się zadaniom na poszczególnych stanowiskach oraz szukaliśmy kompetencji potrzebnych do realizacji tych zadań. W efekcie, już w pierwszym badaniu opisaliśmy kilkanaście kompetencji, które następnie zostały rozpisane na niższe poziomy. Niektóre kompetencje (kompetencje ogólnofirmowe) dotyczyły wszystkich pracowników (m.in. komunikacja, współpraca), niektóre były wspólne pomiędzy grupami stanowisk specjalistycznych (np. tworzenie testowalnego kodu dla różnych języków programowania), a część była dedykowana menedżerom.
Przy każdej kompetencji określiliśmy również, jaka relacja musi zachodzić między pracownikami, aby można było dokonać badania. W naszych badaniach uwzględniliśmy relację przełożony-podwładny – w obu kierunkach, a także współpracę w ramach tego samego zespołu projektowego (ocena 270 stopni). Wyniki zawierające anonimowe podsumowanie każdej z kompetencji wraz z komentarzami otrzymanymi od współpracowników, zostały udostępnione pracownikom oraz ich bezpośrednim przełożonym.
Katarzyna Milanowska: Warto na koniec dodać, że chociaż pomysł badania kompetencji w organizacji wyszedł od działu HR, jednak bez udziału w tym projekcie reprezentantów z innych działów nie udałoby się wypracować rozwiązania, które uwzględni potrzeby i możliwości całej firmy. Otwartość i wsparcie osób, które dzieliły się swoimi doświadczeniami w pracy z zespołami, które wskazywały co dla nich jest istotne z punktu widzenia lidera takiego zespołu, były tym czynnikiem, który gwarantował skuteczne wdrożenie tego narzędzia.
Paweł Więsek: W jaki sposób przeprowadziliście to badanie?
Katarzyna Kowalska: Podczas pierwszego samodzielnego badania nie posiadaliśmy jeszcze odpowiedniego zaplecza narzędziowego, w związku z czym wykorzystaliśmy najprostszą metodę, czyli zbieranie odpowiedzi za pomocą arkuszy Excel. Trzeba jednak zaznaczyć, że przy zbieraniu i analizowaniu wyników, metoda ta niemal od razu zaczęła objawiać swoje niedoskonałości – danych było na tyle dużo, że ich uporządkowanie i wyciąganie wniosków rodziło sporo trudności. To znacznie skomplikowało, a przede wszystkim wydłużyło przeprowadzenie analizy uzyskanych wyników.
Po przeprowadzeniu badania i interpretacji jego rezultatów zyskaliśmy świadomość technicznych wyzwań i problemów, które wiążą się z tym procesem. Bazując na tych doświadczeniach postanowiliśmy do następnego badania w eLeader wykorzystać narzędzie, które usprawni i uporządkuje jego przebieg. Oprogramowaniem, które było na tyle elastyczne, aby odzwierciedlić nasze oczekiwania w kontekście ocen pracowniczych, była platforma Productive24 i zbudowany na niej system HRM. Narzędzie to, oprócz bieżącej obsługi procesów oceny, było dodatkowo w stanie ewoluować i zmieniać się zgodnie z naszymi potrzebami. Productive24 był w stanie zrealizować szereg skomplikowanych działań wynikających z zaprojektowanego przez nas procesu badawczego.
Aplikacja do przeprowadzania badania kompetencji
Paweł Więsek: Czy któreś spośród funkcji oprogramowania były dla Was ważniejsze niż inne? Na co zwracałyście szczególną uwagę wybierając narzędzie?
Katarzyna Milanowska: To na czym zależało nam na wstępie, a o czym Kasia już wspomniała, dotyczyło kwestii z pozoru prozaicznej, niemniej jednak bardzo ważnej z punktu widzenia użytkownika, a mianowicie prostoty i przejrzystości użytkowania systemu. Dodatkowym, bardzo ważnym argumentem było to, żeby gromadzić w jednym systemie jak najbardziej kompleksową informację na temat naszych pracowników.
Digitalizacja procesu badania kompetencji spowodowała, że zarówno przeprowadzenie badania jak i przedstawienie jego wyników było szybsze, zautomatyzowane, powtarzalne. Przy każdej kolejnej edycji badania lider czy pracownik mógł zajrzeć w wyniki z poprzednich badań, co pozwalało dokonać przeglądu ewaluacji kompetencji.
Katarzyna Kowalska: Dokładnie. Zależało nam na narzędziu, które zagwarantuje te elementy, a pozyskiwane z jego użyciem dane będą łatwo interpretowalne i dające się ze sobą porównać. „Zaszyta” w rozwiązaniu skomplikowana logika algorytmów, wykonujących całą obliczeniową pracę automatyzuje i usprawnia nasz proces, umożliwiając stworzenie oraz przeprowadzenie ocen pracowniczych na dowolną skalę. To ogromne usprawnienie niemal całkowicie zwolniło nas z manualnej i nieefektywnej pracy, dzięki czemu możemy skupiać się na dalszym ulepszaniu procesu. W tym miejscu warto zaznaczyć, że bardzo istotna była dla nas również funkcja związana z dostosowaniem formularzy do odpowiednich stanowisk. Zależało nam, aby kwestionariusze mogły ulegać dynamicznym zmianom, abyśmy mieli pełną dowolność w dostosowaniu ich do roli i stanowiska badanego pracownika. W efekcie, wdrożenie systemu przyniosło duże oszczędności czasu i pracy, jaką trzeba było wykonać podczas przygotowywania różnych wersji badania.
Istotne były dla nas kwestie związane z nadawaniem uprawnień poszczególnym pracownikom – zarówno tym poddawanym badaniom, jak i oczywiście tym, którzy będą mieli dostęp do odpowiedzi. W Productive24 już na etapie tworzenia modelu można zdefiniować, komu przysługuje dostęp do poszczególnych części badania i określić w nim rolę pracownika w zależności od tego, czy jest badającym, czy badanym. Elastyczność rozwiązania umożliwia formatowanie matrycy kompetencji, dostosowywanie jej do danego stanowiska oraz zmieniających się potrzeb badawczych.
Katarzyna Milanowska: Oprócz tego, równie ważna była dla nas automatyzacja procesu. Nauczeni doświadczeniem, nie chcieliśmy, aby proces wymagał zakrojonych na szeroką skalę działań organizacyjnych czy skomplikowanej logistyki. Zależało nam, aby maksymalnie skrócić czas, jaki zajmowało przeprowadzenie badania i późniejsza analiza wyników. Dlatego czynności związane z komunikacją, które musimy podjąć przy takim projekcie są w dużej mierze zautomatyzowane, ograniczając do minimum i znacząco ułatwiając naszą pracę.
Raport z badania kompetencji
Paweł Więsek: A jak wygląda późniejsze zbieranie i analiza odpowiedzi?
Katarzyna Kowalska: Oczywiście usprawnienie tego elementu miało dla nas nie mniejsze znaczenie niż sama organizacja badania. Dzięki Productive24 wyeliminowaliśmy zdecydowaną większość ręcznej pracy przy analizie wyników. Nie ma też bałaganu w danych, który często doskwiera organizatorom takich badań z wykorzystaniem zwykłych arkuszy lub, co gorsza, papierowych wersji formularzy.
Kiedy pracownik ukończy badanie, jego odpowiedzi automatycznie spływają do systemu, pozwalając na ich szybką analizę. Ważnym elementem rozwiązania jest dodatkowa analiza wyników badania kompetencji danego pracownika przez jego lidera. Pod koniec procesu generowany jest raport zawierający wyniki z opisem słabych i mocnych stron oraz określenie obszaru wymagającego dalszego rozwoju, a analiza wyników rozbita zostaje na poszczególne składniki. Co więcej, zamiast tracić czas na skrolowanie setek arkuszy, zaawansowane filtrowanie pozwala z łatwością wyszukać konkretne odpowiedzi i dane. To duże ułatwienie dla nas – HR-owców odpowiedzialnych za badanie, ale i szybkie opracowanie i dostarczenie wyników. Co więcej, mamy pewność, że po spłynięciu formularzy do systemu, są one w nim przechowywane bezpiecznie i z zachowaniem pełnej poufności.
Katarzyna Milanowska: Dodam jeszcze, że dzięki prowadzeniu badania w obrębie jednego systemu, możemy stworzyć bazę danych, w której będą dostępne dotychczas przeprowadzane edycje badania. Tym samym monitoring rozwoju umiejętności konkretnego pracownika na przestrzeni całej jego pracy dla organizacji staje się znacznie łatwiejszy. Dzięki jednemu systemowi mamy bardziej kompleksową informację o pracownikach, nie tylko w ujęciu jednostkowym, ale również z punktu widzenia całej organizacji.
Katarzyna Kowalska: Productive24 daje wgląd w szereg innych informacji o pracowniku, co nam – działowi HR – pozwala zachować indywidualne podejście do każdej osoby, choć na pokładzie mamy kilkuset specjalistów. Odciążenie nas od konieczności żmudnej i czasochłonnej pracy przy organizacji badania, przekłada się również na możliwość częstszego i regularnego przeprowadzania ocen kompetencji pracowniczych i lepszego przygotowania ich pod kątem merytorycznym.
Przyszłość oceny okresowej pracownika
Paweł Więsek: Jak sądzicie, czy badanie kompetencji pracowników będzie ważnym elementem HR również w przyszłości?
Katarzyna Kowalska: Myślę, że tak. Obecnie wiele firm wykorzystuje modele kompetencyjne i badanie kompetencji w zarządzaniu strategicznym swoimi zespołami, oparcie się na kompetencjach i talentach pracowników jest bez wątpienia skuteczną drogą do realizacji celów organizacji. Pomimo, że wdrożenie zarządzania kompetencjami jest procesem dość żmudnym, pracochłonnym, a rezultaty widoczne są dopiero po dłuższym czasie stosowania, to warto podjąć ten wysiłek. Badanie kompetencji jest podstawowym elementem „organizacji uczącej się”, zapewniającym nieustanny i aktualny wgląd w posiadane przez pracowników umiejętności. Wzmacnianie kompetencji pozwala budować zespół złożony z właściwych osób i kierować indywidualnymi ścieżkami rozwoju pracowników zgodnie z ich naturalnymi predyspozycjami. Takie podejście zawsze pozytywnie przekłada się na procesy zachodzące w organizacji, optymalizując działanie całości i poszczególnych działów.
Paweł Więsek: Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę dalszych sukcesów!
