Technologia, efektywność, zarządzanie zmianą, automatyzacja i robotyzacja – te i wiele innych tematów poruszali prelegenci konferencji COO Summit 2019 organizowanej przez Puls Biznesu.
Kompetencje współczesnego COO
Jaka rola przypada w udziale dzisiejszym COO? Wniosek z konferencji nie zaskakuje: ile organizacji, tyle też ról, zakresu obowiązków i odpowiedzialności osób zarządzających nimi operacyjnie. Konferencję otworzył panel dyskusyjny z udziałem Moniki Stareckiej (Chief Operations Officer, Board Member, EY Polska), Piotra Sędziaka (Dyrektor ds. Organizacyjnych, Prokurent, ABC Data S.A.), Marcina Stańko (Dyrektor Operacyjny, Członek Zarządu, Pepco Poland) oraz Jerzego Wróblewskiego (Operations Director, TFP Sp. z o.o.).
Przedstawiając swoją rolę w organizacji, począwszy od odpowiedzialności za logistykę, łańcuch dostaw, zarządzanie projektami, po minimalizację kosztów, rozmówcy podkreślali strategiczny wymiar stanowiska COO w przedsiębiorstwie. Marcin Stańko, odpowiedzialny m.in. za rozwój i ekspansję międzynarodową (roll-outy sieci Pepco na nowych rynkach), zwrócił uwagę, że profil współczesnego COO wykracza poza powszechne rozumienie zakresu tego stanowiska. COO odpowiedzialny jest nie tylko za dopilnowanie bieżącego funkcjonowania spółki, ale także np. za inwestycje czy visual merchandising – obowiązki COO nawiązują więc także po części do charakteru pracy dyrektora handlowego.
Kluczowa jest współpraca COO z CEO w zakresie współtworzenia strategii, a nie tylko jej realizacji. COO współtworząc plany na przyszłość i kształtując strategię dążenia do tego, w jakim miejscu spółka chce się znaleźć w przyszłości, jest jedną z najważniejszych osób w organizacji.
Jakie inne zadania mają przed sobą COO? Jerzy Wróblewski (TFP) podkreślił, że COO odpowiedzialny jest również za logistykę, rozliczenia czy kontrolę jakości, stanowiących dużą część łańcucha dostaw. Praca COO to połączenie działań bieżących ze strategicznymi. Szeroki zakres obowiązków COO podkreśliła również Monika Starecka (EY). COO w organizacji sprawuje nadzór nad finansami, HR, marktingiem, IT, zakupami, administracją, departamentem prawnym, ale jego rolą jest też budowanie mostu pomiędzy bieżącym funkcjonowaniem, a długofalową strategią.
W jaką stronę ewoluować będzie rola COO?
Paneliści zaznaczyli, że rolą COO jest monitorowanie otoczenia biznesu: śledzenie nowych technologii, rynku HR, szacowanie koszów adaptacji do zmian prawnych – i te aspekty ich pracy nie ulegną zmianie. Mając na uwadze fakt, że świat wciąż przyspiesza, COO musi być świadomy tego, co dzieje się w „sąsiedztwie” firmy. Oznacza to codzienne mierzenie się z niepewnością kolejnego dnia – obserwowanie działań konkurencji, ale i trzymanie ręki na pulsie zmian technologicznych. W tym codziennym „tyglu” najważniejsze są zespoły – kluczowe osoby, które myślą w ten sam sposób i patrzą w tym samym kierunku. To buduje i umacnia firmę, a także zapewnia osiąganie dobrych wyników niezależnie od zmian otoczenia.
Wyścig technologiczny
Jak zaznaczył Jerzy Wróblewski, sztuczna inteligencja (AI) w automatyzacji produkcji to przyszłość, od której nie uciekniemy. Już dziś znajdziemy w maszynach produkcyjnych algorytmy, które kontrolują jednocześnie kilkaset parametrów urządzenia i zarządzają ludźmi pracującymi przy różnych jego częściach. To, co, kiedy i przez kogo ma zostać wykonane, dyktuje więc ludziom… maszyna. Wdrażanie takich i podobnych innowacji w produkcji jest nieodzowne dla budowania przewagi konkurencyjnej. Trend automatyzacji będzie więc dalej postępował i COO z branży produkcyjnej nie może go ignorować.
Optymalizacja i robotyzacja procesów
Marcin Stańko przytoczył przykłady optymalizacji ze świata retail wskazując, że w dobie coraz trudniejszego rynku pracy, każdy dąży do wdrażania usprawnień i ścisłej kontroli kosztów. Retailerzy szukają więc automatyzacji głównie w trzech obszarach. Pierwszy z nich to obsługa klienta – np. poprzez wprowadzanie kas samoobsługowych, skanerów ręcznych dla klientów i innych obszarów maksymalnie upraszczających płatność za towary (klient po wybraniu produktu wychodzi ze sklepu bez stania w kolejce, a proces płatności odbywa się w tle) i poprawiających customer experience. Drugi obszar dotyczy optymalizacji łańcucha dostaw – powierzchnia magazynowa jest dobrem drogim, dlatego w magazynach coraz częściej zobaczyć można automatyczne sortery i roboty optymalizujące jej wykorzystanie. Ostatnim obszarem jest ciągła optymalizacja procesów z wykorzystaniem systemów backoffice’owych, np. klasy ERP oraz rozwiązań do implementacji procesów realizowanych poza systemami. W tym przypadku wyzwaniem jest często rosnący dług technologiczny przedsiębiorstw.
Wagę wszechobecnej presji na obniżenie kosztów podniosła również Monika Starecka, zdaniem której w wielu organizacjach robotyzacja jest bardzo mile widziana – choćby jako panaceum na rosnące problemy kadrowe na rynku.
Jak podkreślił Marek Stańko, procesy są niezwykle istotne w każdej dużej firmie i należy je nieustannie weryfikować. Aby były efektywne, ważne jest także budowanie wokół nich dobrych zespołów, standaryzacja i optymalizacja procesów pozwalające na zyskanie wsparcia ludzi „w terenie”. Zaangażowanie łatwiej uzyskać, gdy w zespole jest zaufanie do liderów, przedstawiane załodze pomysły są możliwe do realizacji, a KPI realne do osiągnięcia.
Czego by sobie uczestnicy debaty życzyli nawzajem?
Przede wszystkim, aby COO miał swobodę w realizacji strategii oraz możliwość dalszej pracy kreatywnej. COO spaja różne działy oraz działania organizacji i to nie powinno ulec zmianie. To, co COO (i zapewne nie tylko oni ;)) przyjęliby z przyjemnością to… wydłużenie doby. Życzyliby sobie również, aby IT nie spowalniało biznesu i aby firma mogła nadążać za pomysłami racjonalizatorskimi COO.
Prelekcje na konferencji
Aby nie zdradzać zbyt wiele (absens carens!), postaram się w kilku zdaniach nakreślić, jakie obszary tematyczne poruszali prelegenci tegorocznej edycji Chief Operating Officer Summit 2019.
Prof. Tomasz Siemiątkowski (adwokat, kancelaria Głuchowski Siemiątkowski Zawara, kierownik katedry Prawa Gospodarczego SGH): „Aspekty prawne pracy Dyrektora Operacyjnego”.
Prof. Tomasz Siemiątkowski przypomniał uczestnikom, jaka odpowiedzialność prawna spoczywa na COO, a także wyjaśnił zawiłe zależności prawne między COO a pozostałymi organami w strukturze spółek. Wskazał również, jak COO może zabezpieczyć własne interesy np. w przypadku pojawienia się sporu z organami spółki (RN, zarząd).
Łukasz D. Nowak (Head of Project & Portfolio Management Department, Bank BGŻ BNP Paribas S.A.): „Efektywne zarządzanie zmianą – od czego zacząć i jak osiągnąć skuteczną zmianę”.
Duże zmiany w każdej organizacji wpływają (pośrednio lub bezpośrednio) na wiele istotnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Łukasz Nowak zaprezentował złożony proces zarządzania zmianą na przykładzie fuzji bankowych, w których uczestniczył. Przedsięwzięcie o tak dużej skali organizacyjnej i technologicznej, jakim jest połączenie dwóch instytucji finansowych, jest nie lada wyzwaniem dla osób zaangażowanych w jego realizację. Zmiany związane z integracją dwóch podmiotów z ogromną bazą klientów obejmuje bowiem nie tylko migrację corowych systemów, ale również szereg obszarów, które określić można mianem filarów transformacji cyfrowej, związanych np. z infrastrukturą czy wydajnością.
Prelegent zwrócił uwagę, że bardzo ważnym elementem zarządzania zmianą jest odpowiednia komunikacja. Towarzyszące każdej fuzji obawy powinny zostać odpowiednio zaadresowane. Ważne jest również zabezpieczenie zasobów kluczowych dla powodzenia projektu oraz bieżące monitorowanie, które elementy procesów działają, a które nie. Nie można również zapominać o cyklicznym identyfikowaniu zagrożeń, jakie mogą pojawić się w kolejnych etapach wdrażania zmian.
Prezentacja Łukasza Nowaka była dla mnie szczególnie wartościowa, bo miałam okazję przyglądać się fuzji banków BGŻ i BNP Paribas z pozycji ówczesnego (i aktualnego) dostawcy systemu bankowości mobilnej dla BNP Paribas (firma Finanteq S.A.). Poznanie kulis fuzji od strony banku pozwoliło mi więc uzyskać dodatkowe spojrzenie i szerszą perspektywę na operacyjne aspekty realizacji projektu fuzji.
Grzegorz König (Dyrektor Operacyjny, Rhenus Data Office Polska): „KPI – po czym poznać, że osiągnęliśmy zamierzone cele?”
Grzegorz König przytoczył proces wdrożenia KPI w organizacji na przykładzie firmy Rhenus. Omówił również krytyczne czynniki sukcesu (CSF), a także mierniki do ustalonych KPI. Dobrze zdefiniowane KPI pozwalają na bieżąco reagować na odchylenia od przyjętych w organizacji standardów czy strategii.
Prelegent powtórzył i podkreślił tezę, którą doskonale znają wszyscy dyrektorzy operacyjni – „nie da się poprawić tego co nie jest mierzone”. W Rhenus Data Office Polska mierzeniem satysfakcji klientów zajmuje się specjalny zespół telemarketerów, który na bieżąco dostarcza dane analityczne.
Marek Rechciński (Dyrektor Biura, Departament Kredytów Nieregularnych, Bank Pekao S.A.): „Nadzór nad projektami”.
Co jest nieodzowne do efektywnego zarządzania portfelem projektów? Kluczowych czynników sukcesu jest kilka. Pierwszym z nich jest umiejętność precyzyjnego wydawania poleceń, delegowania. Dokładne przekazanie informacji „w dół” jest kluczowe, jeśli chcemy zminimalizować ryzyko pojawienia się błędów komunikacyjnych. Warto więc poświęcić trochę więcej czasu na precyzyjne przekazanie zadań członkom zespołu – to zaprocentuje w przyszłości.
Marek Rechciński podzielił się także z uczestnikami konferencji doświadczeniami i dobrymi praktykami, które stara się stosować na co dzień w swojej pracy. Wśród tych dobrych praktyk znajdują się m.in.:
- Przestawienie się na myślenie projektowe, w każdej kwestii.
- Ustalanie ambitnych, ale realnych założeń i terminów realizacji zadań.
- Odpowiednie ustalanie i komunikowanie priorytetów.
- Rozpoczynanie zmian od rzeczy małych – bez próby tworzenia całościowej wizji transformacji.
- Dbanie o odpowiednią komunikację i koordynację, co pozwoli wyeliminować ewentualne kolizje/dublowanie się zadań i projektów.
- Dysponowanie odpowiednią technologią oraz posiadanie w zespole osób znających organizację i jej specyficzne procesy.
Prelegent opisał też, jakie cechy osobowości powinien mieć lider projektu, a także to, czym powinien charakteryzować się dobry zespół, z jakich mechanizmów zarządczych warto korzystać, jakie zasoby (osobowe, technologiczne, finansowe) zapewnić do sprawnej realizacji strategii, a także jak delegować i kontrolować postępy w realizacji projektów – wszystko to podparte przykładami z codziennej pracy.
Joanna Malinowska-Parzydło (Executive Partner, Younicorn Sp. z o.o.): „Silna marka lidera. Od reputacji korpokaprala do zarządzania kapitałem zaufania w biznesie”.
Po „twardych” prezentacjach o KPI i „zdolności do dostarczania” (ability to deliver), o miękkim podejściu do pracownika opowiedziała Joanna Malinowska-Parzydło. Prelegentka odniosła się do kwestii takich jak zarządzanie marką lidera w zmieniającym się świecie, konkurowanie reputacją, samoświadomość lidera i gromadzony przez niego pieczołowicie kapitał osobisty.
Nie B2B, nie B2C, a H2H – dziś w relacjach biznesowych kluczowy jest człowiek i umiejętność budowania jego zaangażowania. W związku z tym funkcja HR w organizacji powinna obejmować również zarządzanie talentami, a od lidera wymagać powinno się umiejętności dostrzegania mocnych stron jego podwładnych. W procesie budowania własnej marki lider powinien odpowiedzieć sobie przede wszystkim na pytanie, z jakimi emocjami chce być kojarzony. Dobry lider powinien być obietnicą rozwoju oraz przykładem, jak dobrze zarządzać pracą i czasem poza nią.
Joanna Malinowska-Parzydło (Younicorn Sp. z o.o.)
Izabela Galilejczyk-Kłoda (Menedżer HR Business Partnerów, DHL Parcel Sp. z o.o.) oraz Jerzy Ciesek (Parcel Hubs Director, DHL Parcel Polska Sp. z o.o.): „Rekrutacja pracowników, kształtowanie ścieżki zawodowej aktualnie zatrudnionych, utrzymanie pracownika, zarządzanie pracownikami pokoleń Y i Z”.
Na COO Summit 2019 przedstawiciele DHL Parcel Polska opowiedzieli, jakie kroki podjęli, aby sprostać wyzwaniom związanym z pozyskaniem i utrzymaniem pracowników, jak budują zespoły wielopokoleniowe oraz o tym, jakie kanały kontaktu wykorzystują w celach rekrutacyjnych.
Izabela Galilejczyk-Kłoda oraz Jerzy Ciesek pokazali na przykładach, jak zorganizowane są procesy HR w organizacji, w jaki sposób realizowana jest komunikacja wewnętrzna oraz jak pracownicy partycypują w życiu przedsiębiorstwa, np. poprzez dobrowolne współtworzenie treści angażujących cały zespół DHL Parcel.
(Jerzy Ciesek, DHL Parcel Polska Sp. z o.o.).
Biorąc pod uwagę skalę działania DHL Parcel (firma w ostatnim tylko roku dostarczyła odbiorcom 60 000 000 przesyłek) nie dziwią słowa COO firmy o tym, że spółka inwestuje w automatyzację, IT oraz nowoczesne rozwiązania, takie jak zautomatyzowane terminale i sortownie usprawniające pracę poszczególnych kurierów.
Izabela Galilejczyk-Kłoda oraz Jerzy Ciesek (DHL Parcel Polska Sp. z o.o.)
Joanna Sadzik (Prezes Zarządu Stowarzyszenia Wiosna, organizatora Szlachetnej Paczki): „Po co w NGO Dyrektor Operacyjny? Case study Szlachetnej Paczki”.
Czy NGO potrzebuje COO? Joanna Sadzik, prezes Stowarzyszenia Wiosna, już w pierwszych minutach swojego wystąpienia udowodniła wszystkim słuchaczom, że NGO nie musi kojarzyć się z indywidualnymi wolontariuszami i działaniami ad hoc, ale może być prężnie działającą, w pełni profesjonalną instytucją. Bieżąca działalność operacyjna obejmuje np. zarządzanie trenerami wewnętrznymi, logistyką, szkoleniami, PR, lokalnymi kierownikami projektów czy dużym zespół analityków. Działalność Stowarzyszania Wiosna wykracza także poza sztandarową inicjatywę „Szlachetnej Paczki”.
Biorąc pod uwagę złożoną strukturę Stowarzyszenia Wiosna (ponad 900 lokalizacji, 14.000 wolontariuszy) oraz mnogość podejmowanych przez nie działań operacyjnych jasne staje się, jak ważna w realizacji działalności statutowej Stowarzyszenia jest rola dyrektora operacyjnego.
Joanna Sadzik (Stowarzyszenie Wiosna).
Piotr Cieszewski (trener przywództwa, profesjonalny mówca): „COO jako Lider – Leadership”.
Piotr Ciszewski opowiadał o roli lidera w budowaniu zaangażowania zespołu. Dzieląc się swoim doświadczeniem z wieloletniej pracy w firmie Skanska wskazał, jak ważne, zwłaszcza przy wyjątkowo wymagających projektach, jest poparcie całego zespołu – wszystkich osób zaangażowanych w realizację i mających wpływ na powodzenie projektu.
Biorąc pod uwagę to, że praca COO oznacza ciągłe radzenie sobie ze zmianami, COO musi zawsze na bieżąco śledzić otoczenie biznesu i móc sprawnie reagować na jego zmiany. Do tego potrzebuje zgranego zespołu. Dobry lider powinien znać swojego pracownika i poświęcać czas tym, którzy w danej chwili najbardziej tego potrzebują.
Piotr Cieszewski (trener przywództwa).
Zbigniew Zduleczny (Chief Operating Officer, LG Electronics Polska): „Umiejętności miękkie – komunikatywność, asertywność, empatia”.
Czy można być świetnym liderem bez umiejętności miękkich? Zbigniew Zduleczny udowadniał, że tylko nielicznym udaje się osiągnąć prawdziwy sukces nie potrafiąc dobrze komunikować się z otoczeniem. Umiejętności miękkie, kojarzone z inteligencją społeczną (emocjonalną) to podstawowe narzędzie pracy dobrego COO. „Dogadywanie się z innymi”, zręczność w dobieraniu argumentów trafiających do danej grupy osób, optymizm, pewność siebie (nie mylona z arogancją), szacunek do innych, a w naszej kulturze dodatkowo zdolność przyznania się do niewiedzy czy uznania własnych błędów – jeśli lider wykazuje te cechy, o wiele łatwiej będzie mu zbudować zaangażowanie i motywację u swoich pracowników. Wszak „pracuje się dla kogoś, nie dla firmy”. Dobry COO powinien również umieć wyważyć granicę między realizacją celów za wszelką cenę, a zdrowym rozsądkiem – to ważne zwłaszcza w kontekście skutków dla kariery w perspektywie długoterminowej. Każdy lider powinien także pamiętać, jak ważne są emocje w zespole – zwłaszcza te negatywne, które, jeśli nie są zarządzane, mogą przerodzić się w kulę śnieżną i zaszkodzić organizacji.
Prelegent, w kontekście pracy COO, odwoływał się również do kwestii takich jak umiejętność zarządzania czasem, rozwiązywania problemów, brania na siebie odpowiedzialności czy przywództwo. Omówił także wątek budowania zespołu w oparciu o model Belbina.
Jak podkreślił Zbigniew Zduleczny, praca COO nie ma konkretnego zakresu – może dotyczyć każdej dziedziny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Operacyjnie – jest to codzienna współpraca z CEO w zakresie tworzenia strategii i zasad pracy, komunikowania ich, kreowania synergii, nadzór nad zasobami ludzkimi. Odpowiedział również na pytanie, po co CEO tworzy funkcję dyrektora operacyjnego oraz jaka jest relacja między nimi.
Prelegent zastanawiał się także, jakie będzie znaczenie komunikacji w najbliższej przyszłości i jak komunikować się w erze cyfrowej, kiedy otaczająca nas coraz częściej sztuczna inteligencja, generująca np. fake news, wpływa na nasze decyzje.
Zbigniew Zduleczny (LG Electronics Polska).
Agnieszka Matłoka (Manager ds. Partnerstw Startegicznych, Alior Bank S.A.): „Partnerstwa strategiczne, taktyczne, operacyjne – 5×3, czyli 5 uzasadnień biznesowych, 5 kroków i 5 zasad skutecznego prowadzenia partnerstw”.
Agnieszka Matłoka opowiedziała o partnerstwie strategicznym, taktycznym i operacyjnych w polityce Alior Banku. Wśród korzyści nawiązywania wysokopoziomowych partnerstw wskazała synergię, jaką mogą one przynieść, korzystny wpływ na kulturę organizacyjną, łatwiejszy dostęp po do innowacji (np. poprzez współpracę z fintechami), zwiększanie efektywności procesów i networking.
Jak realizować partnerstwo w cyfrowym świecie? Do innowacji warto dobierać odpowiednich partnerów strategicznych, którym współpraca przynieść może dodatkową, obopólną wartość, niekoniecznie wyłącznie finansową. Jaką? Partnerstwa strategiczne mogą np.:
- oznaczać zdobycie nowych potencjalnych klientów,
- umożliwić wejście na nowe rynki,
- stanowić wartość dodaną dla obecnych klientów,
- budować świadomość marki i tworzenie zaufania do niej.
Uczestnicy konferencji poznali również częste przyczyny upadków partnerstw strategicznych (wśród nich ograniczone zasoby, niedofinansowanie) oraz czynniki sukcesu (np. umiejscowienie polityki partnerstw w strategii, która idzie w dół organizacji, wsparcie ze strony kierownictwa). Zaznaczono też wagę wzajemnego dostosowanie organizacyjnego partnerów, empatii i dużego znaczenia obustronnej komunikacja.
Agnieszka Matłoka przedstawiła również najlepsze praktyki prowadzenia partnerstw strategicznych, opowiedziała o roli departamentu partnerstw strategicznych w organizacji i opisała, jakie są etapy wybierania partnerów i wdrażania partnerstw strategicznych, zachęcając jednocześnie do współpracy z Alior Bank.
Agnieszka Matłoka (Alior Bank S.A.).
Magdalena Zwolińska (Partner, Lighthouse): „Kryzys, konflikt, zmiana. Czyli o tym, jak COO może chronić reputację firmy, skutecznie zarządzając kryzysem”.
Magda Zwolińska w swojej prezentacji opisała rolę, jaką odgrywa (lub raczej powinien odgrywać) COO w czasie kryzysu. Prelegentka przedstawiła również ciekawe przykłady kryzysów marek i organizacji z różnych branż. Zwróciła również uwagę na to, że źle zarządzany kryzys może okazać się o wiele bardziej kosztowny, a wiedząc co nim wcześniej można się do niego przygotować i uratować lub przynajmniej zminimalizować uszczerbek na reputacji przedsiębiorstwa.
Magdalena Zwolińska (Lighthouse).
Z racji tego, czym zajmuję się na co dzień, najciekawszym punktem konferencji było dla mnie omówienie przez Piotra Sędziaka (ABC Data) narzędzi, jakie mają do dyspozycji współcześni COO oraz tego, jak współczesne technologie pomagają optymalizować procesy w organizacjach (wystąpienie Jarosława Kołodziejskiego z Frigo Logistics Sp. z o.o.). Mimo ogromnych chęci nie mogłam już w tych wystąpieniach uczestniczyć i bardzo żałuję, że mnie ominęły – mam jednak nadzieję, że uda mi się jeszcze uzupełnić wiedzę i zaktualizować tę część relacji z konferencji.
Konferencja: warto czy nie warto przyjechać za rok?
Za największy atut wydarzenia uważam obecność na sali wyłącznie praktyków biznesowych, którzy dzieląc się ze słuchaczami swoim doświadczeniem (zarówno sukcesami jaki i potknięciami) pokazali, jak różnorodna i wymagająca może być praca COO. Rożne spojrzenia na te same wyzwania i zderzające się myśli liderów o różnych temperamentach sprawiły, że każde wystąpienie było ciekawe i inspirujące. Myślę, że większość uczestników zorganizowanej przez Puls Biznesu konferencji zgodziłaby się, że było to wyjątkowo udane wydarzenie, dające niepowtarzalną okazję do zadawania pytań doświadczonym COO i wzajemnej wymiany doświadczeń. Z czystym sercem mogę polecić i zachęcam do udziału w kolejnej edycji COO Summit!
