Trendy HR a rzeczywistość – poznaj perspektywę ekspertów

Konferencja HR Challenge Poland, jak co roku, przyciągnęła wielu entuzjastów HR z różnych sektorów. Uczestnicy wydarzenia, podczas dwóch dni wypełnionych sesjami eksperckimi, mieli okazję poznać trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a także wysłuchać wskazówek i zgłębić najlepsze praktyki liderów HR z wiodących, międzynarodowych organizacji.

Działy HR muszą zatem „trzymać rękę na pulsie” – wymaga to od nich nieustannego monitorowania sytuacji w firmie oraz elastycznego reagowania na nowe zjawiska w jej otoczeniu. Szczególnie dużym wyzwaniem dla przedsiębiorstw jest adaptacja do zmian organizacyjnych takich, jak praca zdalna, hybrydowa czy workation, które zwiększają atrakcyjność firmy w oczach potencjalnych kandydatów. Z kolei sami specjaliści HR coraz częściej obawiają się o to, że zostaną zastąpieni przez sztuczną inteligencję. Znacznie bardziej prawdopodobnym scenariuszem jest jednak rozwój nowych narzędzi IT bazujących na AI, z którymi wszyscy specjaliści w organizacji będą musieli nauczyć się pracować.

Kwestia adaptacji do zmian na rynku pracy oraz odpowiednich strategii działów HR była również przedmiotem dyskusji uczestników panelu dyskusyjnego. Zainaugurowano ją rozważaniami na temat pokolenia Z i zjawiska „cyberloafingu”, czyli korzystania z Internetu w godzinach pracy w celach osobistych, niezwiązanych z obowiązkami zawodowymi. Marcel Kędzierski (CCC) z przekonaniem przyznał, że to zjawisko można przekuć na korzyść organizacji, np. poprzez implementację mikronauki (microlearning) realizowanej za pośrednictwem smartfonów (więcej o potencjale aplikacji mobilnych w HR przeczytasz w tym artykule – przyp. Productive24).

Istotnym elementem debaty była również kwestia struktury organizacyjnej i autonomii pracowników. Maciej Herman (Lotte Wedel) przyznał, że choć dla dużych przedsiębiorstw, takich jak Wedel, koncepcja organizacji turkusowej może nie być w pełni aplikowalna, to poszczególnym zespołom można nadać większą swobodę, np. w zakresie wyboru wartości lub metod pracy. To sugeruje ewolucję stylu przywództwa w kierunku większej elastyczności. Jak stwierdziła Agata Kaczmarska (Dentsu), liderzy powinni wykazywać się zwiększoną empatią – zarówno w odniesieniu do zrozumienia stanów emocjonalnych pracowników, jak również stosując odpowiedni język w komunikacji z nimi. Takie podejście nie tylko pozytywnie wpływa na dobrostan pracowników, ale również podnosi standardy przywództwa.

Partnerstwa międzydziałowe

Choć na pierwszy rzut oka wydaje się, że działy HR i finansowe działają niezależnie od siebie, to w rzeczywistości tak nie jest. W swojej prezentacji Marta Foltyn (Mieszko) przedstawiła obraz tego, jak może wyglądać efektywna współpraca między tymi pionami oraz jakie są efekty tej synergii. Na podstawie własnych doświadczeń wskazała, że dział HR pełni kluczową rolę dla finansów w momencie, gdy:

• reaguje z odpowiednim wyprzedzeniem,
• dostarcza niezbędnych informacji finansowych wspierających realizację celów biznesowych,
• pojawia się potrzeba przełamywania barier działowych (tj. burzenia silosów).

Jakie korzyści może przynieść współpraca finansów z działem HR? Dział finansów dostarcza narzędzi controllingowych, które stanowią wartościowe wsparcie w procesie planowania zatrudnienia oraz zarządzania cyklem personalnym. Ponadto, działając w partnerstwie, oba działy w firmie Mieszko dysponują pełnym „obrazem” pracowników i ich wynagrodzeń w kontekście wyników sprzedażowych i produkcyjnych przedsiębiorstwa. Posiadając wgląd w zapotrzebowanie na produkty z poszczególnych kategorii oraz znając liczbę zatrudnionych i aktualne absencje, firma może lepiej planować produkcję. W razie potrzeby dział HR może szybko podejmować działania, np. z wyprzedzeniem kontaktować się z agencją pracy tymczasowej w celu zwiększenia zatrudnienia. Dział HR zatem aktywnie wspiera realizację planu produkcyjnego Mieszko.

Praca zdalna a mała dostępność kandydatów

Większość firm zdążyła już dostosować swoje struktury do modelu pracy zdalnej, udostępniając pracownikom możliwość wykonywania obowiązków z domu. Jak podczas panelu dyskusyjnego podkreśliła Lidia Świderska (Miele), kandydaci coraz częściej wyrażają zainteresowanie workation. Niemniej jednak tylko 13% firm w Polsce przewiduje taką opcję i ma przygotowane odpowiednie procedury na taką okoliczność. W przypadku modelu hybrydowego sytuacja wygląda znacznie korzystniej.

Marcin Drzewiecki (Iron Mountain Polska) zauważył, że branże takie jak ubezpieczenia, ochrona zdrowia czy energetyka doskonale się do niego przystosowały. Z oczywistych względów adaptacja ta okazała się znacznie trudniejsza w sektorze publicznym i produkcji. Inez Kulpińska (Grupa Topex) zauważyła z kolei, jakie pozytywne aspekty niesie ze sobą praca hybrydowa, w tym elastyczność w zarządzaniu przerwami od pracy czy dopasowanie obecności w biurze do indywidualnych planów pracowników. Takie podejście pozwoliło Grupie Topex na zatrudnianie kandydatów spoza lokalizacji firmy, co z kolei poszerza możliwości rekrutacyjne firmy. Lidia Ołowska przypomniała, że przejście na pracę zdalną lub hybrydową wiąże się nie tylko ze zmianami organizacyjnymi, ale także ze zmianą roli menedżerów. Dlatego też dobry lider musi być w stanie zrozumieć potrzeby zarówno pracownika stacjonarnego, jak i zdalnego oraz dostosować się do nich.

HR jako lider zmiany

W trakcie HR Challenge Poland uczestnicy mieli także okazję wziąć udział w jednym z czterech praktycznych warsztatów. Jeden z nich przygotowali Monika Świderska i Paweł Więsek z Productive24, którzy skupili się na roli działu HR w transformacji cyfrowej organizacji. Podczas sesji omówiono istotne kroki do podjęcia przed, w trakcie oraz po wdrożeniu nowych narzędzi IT. Była to doskonała okazja do zdobycia kompetencji niezbędnych do przeprowadzenia analizy biznesowej, mapowania procesów oraz planowania kluczowych zasobów w projekcie digitalizacji HR. Uczestnicy otrzymali praktyczne zadanie, którego celem było opracowanie zestawu działań zarządzania wyzwaniami, które często pojawiają się w trakcie implementacji nowej technologii, w tym oporem ze strony różnych interesariuszy.

Różnorodność  i inkluzywność to nie tylko puste słowa

W drugiej części konferencji tradycyjnie – jak co roku – przygotowano trzy sekcje tematyczne nawiązujące do bieżących wyzwań działów HR. Obejmowały one następujące zagadnienia:

• Jak efektywnie dotrzeć do kandydatów i stworzyć atrakcyjną ofertę pracy?
• Jak budować motywację i zaangażowanie pracowników?
• Jak prowadzić rozmowy na temat wynagrodzeń i nimi zarządzać?

Do wyzwań związanych z tematem różnorodności i inkluzywności nawiązali Iwona Chrostowska (Primark), Łukasz Sowiński (Agora), Mania Kostrzewska (Dentsu) i Marta Fortuna (CD Projekt RED). W dyskusji goście zauważyli, że pomimo tego, że często jest on traktowany bez należytej uwagi, a wiele firm ma trudności z przekładaniem tej filozofii na konkretne działania, to coraz więcej organizacji dostrzega w tym obszarze jednak potencjał do stworzenia bardziej otwartego i innowacyjnego środowiska pracy.

Jak zaznaczyła Mania Kostrzewska, różnorodność wprowadza ład w wiele aspektów działalności, a zespół o różnorodnym składzie tworzy produkty odpowiadające różnym grupom społecznym. Istotne jest, aby autentyczność tej różnorodności była widoczna na wszystkich poziomach organizacji. Jednak, jak zauważył Łukasz Sowiński, pierwszym krokiem jest diagnoza stanu obecnego. Taka analiza pozwoliła Primarkowi spojrzeć na różnorodność nie tylko z perspektywy komercyjnej, ale także w kontekście organizacyjnym.

Iwona Chrostowska wyjaśniła z kolei, w jaki sposób różnorodność może wpływać na zaangażowanie pracowników. Na przykład, pomimo tego, że w większości krajów wskaźnik zaangażowania był wysoki, w Polsce osiągnął on najniższy poziom. Jednakże nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, co jest determinującym czynnikiem, choć zastosowane zasady i wartości były takie same.

Jak zauważyła Marta Fortuna, w CD Projekt RED zarządzanie różnorodnością wykształciło się w sposób naturalny. Firma, zatrudniając pracowników z różnych krajów, doszła do wniosku, że różnorodność sprzyja wielopoziomowemu przebiegowi procesu twórczego i pojawianiu się tzw. iskrzenia.

Nie trać czasu!

Zamiast przełączać się między kilkunastoma aplikacjami HR, miej je wszystkie w jednym miejscu! Wypróbuj HRM/HCM Productive24!

Zaangażowanie pracowników na odległość

Temat zaangażowania pracowników nabiera szczególnego znaczenia w kontekście pracy zdalnej. Można nawet stwierdzić, że stanowi to wyzwanie dla wielu firm, zwłaszcza tych operujących na rynkach międzynarodowych. Beata Bojzan-Matysiak opowiedziała o strategiach dbania o satysfakcję pracowników w firmie Dr Irena Eris, działającej już w 74 krajach. Mimo że organizacja nadal kultywuje atmosferę rodzinności, konieczne jest podejmowanie działań uwzględniających zarówno zadowolenie pracowników, jak i różnice kulturowe.

W celu zapewnienia komfortu pracowników rozszerzono programy szkoleń językowych, co przyczyniło się do poprawy efektywności komunikacji między zespołami, a także zmniejszyło obawy pracowników związane z niezrozumieniem w kontekście językowym. Dodatkowo wdrożono platformy komunikacyjne, które uporządkowały komunikację wewnętrzną oraz dostarczyły informacji dotyczących struktury organizacyjnej, podległości oraz świąt obchodzonych w różnych krajach. Po raz pierwszy pracownicy zostali również zaangażowani w kampanię związaną z budowaniem wizerunku pracodawcy, w ramach której przedstawiono ich sylwetki i historie, co spotkało się z dużym entuzjazmem zespołu.

Inflacja i wysoka presja na wynagrodzenia

Wysokie koszty życia związane z inflacją stawiają pracodawców w trudnej sytuacji, ponieważ pracownicy coraz częściej oczekują podwyżek, pomimo niekorzystnej sytuacji ekonomicznej w Polsce. Kalina Kordalska (Kaufland) przytoczyła dane potwierdzające, że rok 2023 nie był łaskawy dla gospodarki. Ponad 4700 przedsiębiorstw zbankrutowało, co stanowiło dwukrotny wzrost w porównaniu z rokiem poprzednim. Kryzys dotknął praktycznie każdą branżę, z wyjątkiem rolnictwa, a najbardziej dotkliwie ucierpiały usługi i handel, w których to sektorach zbankrutowało ponad 1000 firm.

Rosnące oczekiwania finansowe pracowników stanowią tylko jedno z wielu wyzwań. Wysokie koszty paliw i energii wymusiły na organizacjach rozważne planowanie budżetu. Jak dział HR w Kaufland godzi oczekiwania pracowników i zachowaniem ciągłości biznesu? Przede wszystkim sieć rokrocznie waloryzuje wynagrodzenia, szczególnie na stanowiskach podstawowych. Ponadto każdy pracownik otrzymuje plan progu pensji, dzięki czemu może przewidzieć, ile zarobi, zwłaszcza w perspektywie rocznej. Kaufland inwestuje także w edukację finansową pracowników, organizując np. webinaria z ekspertami. W związku z tym organizacja przeprowadziła badanie benefitów, aby zbadać potrzeby pracowników w tym zakresie.

Kompetencje lidera przyszłości

W swojej prezentacji Magdalena Straub (Borg Automotive) skoncentrowała się na rozwoju kadry kierowniczej w kontekście kluczowych kompetencji przyszłości oraz nadchodzących wyzwań. W obliczu takich zagrożeń, jak zwiększona rotacja pracowników, zjawisko quiet quitting czy globalizacja w rekrutacji talentów, profil kompetencyjny liderów przechodzi znaczącą transformację.

Przede wszystkim, liderzy wyższego szczebla muszą zostać wyposażeni w umiejętności zarządzania emocjami pracowników. W erze data-driven organizacje będą też musiały inwestować w rozwój kompetencji cyfrowych oraz umiejętności analityczne liderów, aby umożliwić im skuteczne wnioskowanie na podstawie danych i podejmowanie trafnych decyzji. Niezbędne będą również umiejętności negocjacyjne oraz wiedza na temat zarządzania zmianą kulturową i różnorodnością.

Jednym z wyzwań dla liderów może być przezwyciężenie tendencji do mikrozarządzania i zapewnienie pracownikom większej autonomii. Ponadto menedżerowie będą odpowiedzialni za przygotowanie pracowników do przejęcia odpowiedzialności za swoje zadania. Podsumowując, nowoczesne organizacje będą kłaść nacisk na autentyczne przywództwo, w którym kluczową rolę odgrywa wysoki poziom inteligencji emocjonalnej.

Dział HR wsparciem dla CEO

Pierwszego dnia konferencji mieliśmy okazję wysłuchać prelekcji dotyczącej współpracy między działami HR i finansowymi, natomiast drugi dzień rozpoczął się od omówienia relacji między dyrektorem HR a CEO.

Monika Milani (Toyota Bank Polska) odkreśliła, że w relacji tej kluczowe są początki. Już na etapie rekrutacji następuje bowiem poznanie, a dopiero później obie strony zaczynają się nawzajem od siebie uczyć. Pierwsze miesiące pracy dyrektora HR powinny być więc poświęcone analizie strategii i historycznych wskaźników HR oraz spotkaniom z menedżerami i zarządem. Kolejnym etapem jest wypracowanie filarów współpracy, ustalenie wspólnego kierunku i celów. Monika Milani podała przykład z własnego doświadczenia, gdzie Dyrektor HR ma przed sobą cele biznesowe, a CEO cele HR-owe. Na koniec zwróciła uwagę, że istotne jest także zaangażowanie prezesów w proces decyzyjny oraz wypracowanie transparentnego sposobu komunikacji. Przywołała słowa jednego z prezesów, które mogą stanowić podsumowanie jej wystąpienia: „Nie mów mi, jak działa zegarek, ale powiedz, która jest godzina”.

Rola CEO jako lidera została również poruszona podczas panelu dyskusyjnego zatytułowanego „Jakie zmiany w kulturze organizacyjnej są obecnie niezbędne, by organizacja stała się nowoczesna, efektywna i rozwijała się zgodnie z duchem czasu”. Na początku dyskusji Paweł Baka (Philips) przytoczył wyniki badań Gartnera, z których wynikało, że:

• 77% liderów HR twierdzi, że ich pracownicy są zmęczeni ciągłymi zmianami,
• 82% liderów HR twierdzi, że ich menedżerowie nie posiadają umiejętności zarządzania zmianą,
• 77% pracowników uważa, że otrzymanie wsparcia od przełożonego jest ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.

W jaki sposób przeprowadzić „lifting” kultury organizacyjnej, biorąc pod uwagę powyższe wyniki badań? Monika Milani wspomniała, że w takim przypadku kluczową rolę odgrywa charyzma lidera. Jest to mieszanka pokory, dużej determinacji, umiejętności angażowania innych oraz ich rozwijania. Jednakże jest to cecha, której niestety nie da się nauczyć.

Psychologiczne bezpieczeństwo pracowników

Marta Bagińska (Reckitt) rozpoczęła swoją prezentację od zwrócenia uwagi na wyniki badań dotyczących wpływu bezpieczeństwa psychologicznego na biznes, ze szczególnym uwzględnieniem rynku polskiego:

• 95% pracowników regularnie doświadcza stresu w pracy,
• 67% uważa, że zdrowie psychiczne jest tematem tabu,
• 77% obawia się poruszać ten temat, obawiając się gorszego traktowania.

Prelegentka przytoczyła przykład, w którym jeden z pracowników zespołu odczuwa obniżone samopoczucie. W takiej sytuacji, co robią pozostali członkowie zespołu? Około 50% z nich próbuje porozmawiać z zainteresowanym lub sygnalizuje problem liderowi zespołu. Zaskakująco, zaledwie 5% kontaktuje się w tej sprawie z działem HR. Biorąc pod uwagę, że to właśnie HR zdobywa i rozwija kompetencje psychologiczne pomocne w takich sytuacjach, brak większego zaangażowania tego działu może wskazywać na potrzebę lepszego informowania pracowników o roli i możliwościach wsparcia, jakie oferuje w tym aspekcie HR.

HR Challenge Poland – warto tam być!

Tegoroczna edycja konferencji HR Challenge Poland z pewnością spełniła oczekiwania uczestników. Było to wyjątkowo merytoryczne wydarzenie, gromadzące czołowych ekspertów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Prezentowane case study oraz panele dyskusyjne pozwoliły na głębsze zrozumienie współczesnych wyzwań w zarządzaniu personelem. Dodatkowo bogaty program konferencji sprzyjał wymianie doświadczeń oraz nawiązaniu cennych kontaktów biznesowych. Konferencja HR Challenge Poland okazała się nie tylko inspirującym, lecz także wartościowym od strony praktycznej wydarzeniem dla wszystkich zainteresowanych poszerzaniem swojej wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Dziękujemy organizatorom i do zobaczenia za rok!