HRBP kreatorem trendów w organizacji – Kongres Profesjonalistów HR w telegraficznym skrócie

Hasłem przewodnim październikowej edycji Kongresu Profesjonalistów HR była rola HRBP w firmie i obszary, jakie dzięki swoim kompetencjom może usprawnić, by rozwijać pracowników i podnosić efektywność całej organizacji.

Perspektywy HR i konieczność zmian

Konferencję zainaugurowała premiera Mapy Trendów opracowana przez Natalię Hatalską i Infuture Institute. Temat trendów szerzej analizowała Aleksandra Trapp (infuture.institute) opowiadając o kierunkach zmian, które będą w najbliższym czasie wpływać na procesy personalne podczas employee journey. Na aktualnej mapie trendów pojawiły się zjawiska takie, jak zmiany demograficzne, świat lustrzany, bioera, multipolaryzacja świata czy symbiocen.

Podkreślono, że istotną kwestią we wdrażaniu zmian jest motywacja, która prowadzi do protopii, czyli stanu ciągłego doskonalenia się, również w obszarze kompetencji i umiejętności. Jest to szczególnie ważne w kontekście osób z nowej generacji, tj. pokolenia Alfa (osób urodzonych po 2010 roku, zwanych inaczej „Always on”, „Net Gen”, „Digital Natives” czy „Google Kids”). Choć grupa ta jeszcze nie weszła na rynek pracy, już teraz wiadomo, że będzie wymagała od pracodawców zmiany podejścia w kwestii motywowania czy szukania nowych sposobów na budowanie zaangażowania.

Na inne trendy w HR zwrócił uwagę Karol Wolski (Mocni w HR). Poruszył on tematy związane z ich monetyzacją, sztuczną inteligencją i automatyzacją, które są dziś nieodłącznym elementem współczesnego HR.

Przedstawiciele Luxmed – Dorota Sawicz i Sławomir Łopalewski skierowali uwagę uczestników w stronę benefitów pracowniczych i ewolucji, jaką przechodzą. O ile standardowa opieka medyczna jest już praktycznie rynkowym standardem, o tyle pracownicy interesują się jej nową, poszerzoną formą – świadczeniami w formie opieki szpitalnej. Zaprezentowano wyniki badań, które wskazują, że 35% ankietowych uznaje ją za pożądany benefit – zwłaszcza w dobie „prezentyzmu”, tj. pojawiania się pracownika w miejscu pracy pomimo choroby. Według badania wspomniana obecność niedysponowanego pracownika prowadzi do nieefektywnej pracy i generuje koszty wyższe, aniżeli absencja, dlatego też – jeśli takie zjawisko ma miejsce w firmie – stanowi impuls do zredefiniowania polityki benefitowej.

Feedforward i inne narzędzia rozwojowe

Nasi koledzy z zespołu Productive24 – Paweł Więsek i Monika Świderska podjęli temat rozwoju pracowników. Mówili o konieczności stosowania przez HR działań, które zapobiegają wypaleniu zawodowemu, spadkowi zaangażowania i dużej rotacji. Podkreślili, jak ważne jest odpowiednie przygotowanie procesów i stosowanie różnych narzędzi diagnostycznych i rozwojowych w trakcie całej podróży pracownika w organizacji.

Z czego w miarę szybko skorzystać mogą specjaliści HR i HRBP? Na przykład ze stay interview, microlearningu czy feedforward – czyli zbliżonej do tradycyjnego feedbacku metody, która skupia się rozwiązywaniu problemów bez oceny dotychczasowego sposobu działania i dążeniu do tego, aby nie pojawiały się one w przyszłości. Na koniec zgodnie zwrócili uwagę, że aby programy rozwojowe były skuteczne i realnie wspierały egzekucję celów strategicznych organizacji, powinny brać pod uwagę specyficzne procesy firmy. Powinny też być wsparte elastyczną technologią, która umożliwi ich mierzenie, monitorowanie i analizę efektywności podejmowanych działań.

Jak zadbać o zdrowie psychiczne nastolatków i jak z nimi rozmawiać? O tym na scenie konferencji dyskutowały Ewa Drzyzga (TVN) i Edyta Żmuda (Forum Media Polska), wskazując gotowe scenariusze oraz pułapki i rady, które warto wziąć sobie do serca, aby rozmowa była satysfakcjonująca dla obu stron.

„Lider/ka przyszłości”, czyli kto?

Kolejnym interesującym punktem konferencji był panel dyskusyjny z udziałem Marty Jakowluk (Leroy Merlin), Michała Płaczkiewicza (Unum Życie TUiR S.A.), Adaminy Soleckiej (Oknoplast), Bogusławy Kotowskiej (Agora S.A.) i Anny Morzy-Brzosko (Youniversity). Z dyskusji wyłonił się obraz „lidera przyszłości”, którego cechować powinna umiejętność „budowania mostów” między pokoleniami, ułatwianie innym zrozumienia różnic kulturowych oraz, co najważniejsze, elastyczność oraz kompetencje w zarządzaniu zmianą. Paneliści nawiązali do coraz bardziej powszechnego zjawiska, jakim jest quiet quitting, czyli spadku zaangażowania i rezygnacja z robienia w pracy więcej niż jest to wymagane. Zdaniem rozmówców wynika ono przede wszystkim z transakcyjnej relacji z organizacją i aby mu zapobiegać, warto dążyć do budowania relacji opartej na emocjach.

Jakie inne benefity pracownicze powinni rozważyć pracodawcy? Ciekawą opcją okazuje się być np. karta lunchowa. Jarosław Paśnik (Edenred) przedstawił kalkulacje, z których wynika, że taka forma bonusu niesie za sobą istotne korzyści podatkowe i zwiększa siłę nabywczą pracowników aż o 54%.

Magdalena Szudzińska i Izabela Jarecka (Toyota Motor Manufacturing Poland) oraz Karina Popieluch z (KaiZen HR) podzieliły się studium przypadku transformacji roli Business Partnera w Toyota, w tym celami i wyzwaniami, jakie pojawiły się w projekcie. Przedsięwzięcie dotyczyło transformacji roli BP od wsparcia operacyjnego do strategicznego partnerstwa dla produkcji. Wyzwaniem było dedykowanie 9 osób, które pełniłyby funkcję BP bez wzrostu zatrudnienia w całym dziale. Zdecydowano się na 1,5 roczny program pilotażowy, który miał na celu weryfikację założeń i bieżącą kontrolę procesu. W trakcie pilotażu przeprowadzono również mapowanie kluczowych procesów by znaleźć punkty styku z biznesem. Miało to na celu przyspieszenie i podniesienie efektywności działań i w efekcie podejmowanie trafnych decyzji biznesowych. Jednym z elementów programu było zainicjowanie Akademii Biznes Partnera, w ramach której zaplanowano szkolenia mające na celu lepsze zrozumienie biznesu. Ponadto BP regularnie dzielą się doświadczeniami, aby utrzymać spójne podejście do roli w całej organizacji.

HRBP a wypalenie zawodowe

O roli HRBP w przeciwdziałaniu wypaleniu zawodowemu, które może być spowodowane m.in. obciążeniem psychicznym związanym ze zmianami w organizacji, np. redukcją zespołu, czy z powodu przytłoczenia nadmiarem pracy, opowiedział Michał Kiciński (co-founder CD Projekt RED). Cenną radą dla HR jest zwracanie szczególnej uwagi na kadrę zarządzającą, ponieważ to na ich barkach spoczywa duża odpowiedzialność i właśnie wśród tej grupy pracowników prawdopodobieństwo wypalenia zawodowego jest największe. Konieczne jest przeciwdziałanie temu zjawisku, gdyż bardzo często prowadzi ono do podejmowania decyzji gorszej jakości i ma olbrzymi wpływ na całą organizację.

Zarządzaj rozwojem pracowników i twórz zaangażowane zespoły!

Do tematu wypalenia nawiązała też Małgorzata Czernecka (Human Power), która zwracała uwagę na „niewidzialnych ratowników”, za jakich uznać można pracowników działów HR. Pracownicy HR pracują „z innymi” i „dla innych”, zapewniając wsparcie zarówno na poziomie indywidualnym, jak i całej organizacji. Jest to praca odpowiedzialna i energochłonna, przez co również obarczona wysokim ryzykiem wypalenia zawodowego.

Rozwój talentów w organizacji i nowe kompetencje

W swoim wystąpieniu Sebastian Kotow (Institute of Behavioral Design) poruszył temat „inteligencji adaptacyjnej”. Zwrócił uwagę na to, że biorąc pod uwagę gwałtowne zmiany, złożone relacje, ale także technologią i postępującą informatyzacją, powinniśmy skupić się na rozwijaniu tego rodzaju inteligencji właśnie. Jej elementami są:

• zarządzanie niepewnością,
• nastawienie na szanse,
• modyfikacja emocjonalna.

Prelegent zaznaczył, że w przypadku inteligencji adaptacyjnej chodzi o to, aby umieć zachować spokój i poczucie kontroli, nawet w trudnych sytuacjach. Inteligencja adaptacyjna oznacza również, że potrafimy zrozumieć i kontrolować nasze emocje w obliczu różnych wydarzeń. Tworzy to zestaw kompetencji, który wydaje się szczególnie pożądany w dzisiejszym świecie.

Zarządzanie talentami i ich pozyskiwanie było tematem wystąpienia Agnieszki Ciećwierz (Sigmund Polska). Przytoczyła najnowsze badania Polskiego Instytutu Ekonomicznego, które odpowiedziały na pytanie, jakich kompetencji poszukują pracodawcy. Są to w większości umiejętności miękkie, takie jak:

• kreatywność,
• umiejętność współpracy z innymi,
• zdolność do rozwiązywania złożonych problemów,
• elastyczność poznawcza,
• zdolności negocjacyjne,
• inteligencja emocjonalna czy
• umiejętność działania w sytuacji niepewności.

Ważnym punktem wystąpienia była kwestia zmian na rynku pracy, z jakimi będziemy zmuszeni się zmierzyć w ciągu najbliższych lat. Biorąc pod uwagę, że 1/5 pracowników może zostać zastąpiona przez roboty, a do 2025 roku ponad 50% pracujących Polaków będzie zmuszona się przebranżowić, pracodawcy powinni być na to odpowiednio przygotowani oraz powinni czynnie wspierać pracowników w tej transformacji.

Agnieszka Ciećwierz wyjaśniła także różnice między pojęciem reskillingu, upskillingu i redeploymentu. O ile dwa pierwsze pojęcia są już dość popularne, o tyle koncepcja redeploymentu nie jest jeszcze powszechnie znana. Redeployment oznacza całkowite przemodelowanie dotychczasowego zatrudnienia pracownika. Może być to też istotne w kontekście starzejącego się społeczeństwa — jako dobre rozwiązanie dla osób, które np. chcą pozostać aktywne zawodowo na emeryturze (przekwalifikowanie na inne stanowisko). W wystąpieniu nie zabrakło też zalecenia, aby regularnie dokonywać przeglądu kompetencji w organizacji, np. poprzez przeprowadzanie assesmentów, developmentów, testów kompetencyjnych i wywiadów behawioralnych.

Kompetencje na nowo – reskilling i reverse mentoring

O redefinicji znaczenia kompetencji dyskutowano też w panelu dyskusyjnym z udziałem Ilony Perużyńskiej-Zych (Rossmann) i Marty Skiby (Play). Przykładem proaktywnego i skutecznego działania, dzięki któremu udało się zmniejszyć wysoką rotację w pionie obsługi klienta było otworzenie przed pracownikami możliwości przebranżowienia się w kierunku obszaru IT lub szeroko rozumianej analityki. Stworzono program reskillingowy w którym nowe stanowiska przedstawiano takimi, jakie są – bez zbędnego kolorowania, utopii i idylli, a który okazał się dużym sukcesem. W dyskusji poruszono także rozwój pracowników wysokiego szczebla i temat reverse mentoringu, którego – jak się okazuje – część managerów się obawia, głównie ze względu na to, że w przypadku „odwróconego mentoringu” mentorem staje się osoba młodsza. Zwrócono jednak uwagę, że warto rozważyć wdrożenie takiego podejścia do rozwoju kompetencji, bo przynosi ono bardzo dobre rezultaty.

HR dopasowany do przyszłości

Na kongresie nie zabrakło też tematu przywództwa i inkluzywności w organizacji. W swoim wystąpieniu Jacek Santorski mówił o rosnącej roli „enklaw bezpieczeństwa”. W dobie licznych zmian z jakimi ma do czynienia organizacja i jej otoczenie, znasząco zyskują one na znaczeniu. W debacie poświęconej tej tematyce Michał Pietrzykowski (Green Caffe Nero), Celina Prinz (Pepco) i Marta Sikora (Toyota Motor Manufacturing Poland) zgodzili się, że w organizacji, która zatrudnia kilkanaście tysięcy pracowników z różnych krajów zarządzanie różnorodnością i inkluzywnością stanowi twardy orzech do zgryzienia. To, by każdy pracownik czuł się wyjątkowo jest jednak niezwykle ważne. Takie działania są trudną, wymagającą i ciągłą pracą, za to wartą swojej ceny – powinny być traktowane jako długofalowa inwestycja, która procentuje w przyszłości.

AI w HR

Konferencję zamknęło wystąpienie Tomasz Klekowskiego, Anny Bednarek i Anny Majkowskiej, którzy starali się odpowiedzieć na pytanie, czy AI to dla zasobów ludzkich zagrożenie, czy raczej szansa na rozwój biznesu. Jak będzie wyglądała w najbliższym czasie rekrutacja? Jak budować candidate experience, zwłaszcza w kontekście pracowników z pokolenia Z? Choć zastosowanie AI w HR staje się coraz bardziej powszechne, należy pamiętać o ograniczeniach prawnych wynikających z AI ACT. Szczególnie teraz, gdy pracownicy obawiają się, że mogą zostać zastąpieni przez technologię.

Podsumowanie Kongresu

Wnioski z Kongresu jednoznacznie wskazują na potrzebę zrównoważonego podejścia HR do zmian zachodzących na rynku, czyli takiego, które uwzględnia zarówno korzyści wynikające z automatyzacji procesów, jak i troskę o systematyczny rozwój pracowników. Ostatecznym celem jest stworzenie harmonijnego środowiska pracy, w którym ludzkie umiejętności i sztuczna inteligencja współpracują i wzmacniają się nawzajem, podnosząc tym samym efektywność całej organizacji.