Wyzwania HR w dobie niepewności – podsumowanie HR Challenge Poland 2023

Tegoroczna edycja HR Challenge Poland zgromadziła wielu ekspertów i praktyków HR, zarówno z dużych korporacji, jak i mniejszych firm. Prelegenci podzielili się swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi obszarów, na które w najbliższym czasie organizacje powinny położyć nacisk w kwestii zarządzania personelem.

2 dni, 92 prelegentów, 2 sesje plenarne, 32 sesje tematyczne, 4 sesje warsztatowe, ponad 250 uczestników i setki rozmów w kuluarach… – tak prezentuje się w liczbach tegoroczna edycja HR Challenge Poland. Formuła wydarzenia pozostała niezmienna względem roku poprzedniego. Podział na sesje główne („Nowa kultura organizacyjna firmy” i „Ochrona i rozwój biznesu”), a następnie –  w drugiej części dnia – liczne bloki tematyczne, dał uczestnikom możliwość wyboru spośród wielu różnych prelekcji. Jakie zagadnienia poruszano na HR Challenge Poland 2023?

• Lider jako coach.
• Motywacja i zaangażowanie pracownika.
• Niepokój i odporność psychiczna.
• Presja na wynagrodzenia.
• Luki kompetencyjne.
• Rozwój i utrzymanie talentów.

Współczesne zarządzanie zmianą w HR

Tematem przewodnim HR Business Challenge 2023 było zarządzanie zmianą w kontekście niestabilnego otoczenia biznesowego, które wpływa na działalność organizacji właściwie z każdej branży. Aktualna sytuacja jest wynikową minionej pandemii, szalejącej inflacji oraz coraz większego napływu pracowników z pokolenia Z. Jak podkreślało wielu prelegentów, nie żyjemy już w świecie VUCA – teraz otacza nas (i będzie otaczał) świat BANI, który jest kruchy i trudny do przewidzenia. Biorąc pod uwagę fakt, że to właśnie działy HR mają za zadanie dbać o komfort załogi, to w dużej mierze na nich też spoczął ciężar zakomunikowania zmiany i stworzenia pracownikom odpowiednich warunków do adaptacji.

Kultura organizacyjna – synergia sił CEO, HR i liderów

Pierwszy dzień  konferencji otworzyła sesja plenarna poświęcona zagadnieniom employee advocacy i employee focus w kontekście budowania i rozwijania kultury organizacyjnej. Prelegenci podczas swoich wystąpień byli zgodni – odpowiednie zarządzanie zmianą wymaga przemyślanej i dobrze przygotowanej komunikacji. Punktem wyjścia powinno stać się znalezienie wspólnego języka, którym będą się posługiwać wszyscy – zarówno CEO, jak i liderzy działów oraz HR. Agnieszka Kręciszewska z firmy Caparol zwróciła uwagę, że dotyczy to zapewnienia spójnych doświadczeń i wrażeń pracownika począwszy od komunikowania wartości, wizji i strategii firmy, jak również udzielania feedbacku. Jest to ważne zwłaszcza z punktu widzenia employee advocacy – kiedy pracownik identyfikuje się z organizacją, staje się jej ambasadorem. Z kolei Jarosław Fotyga (Takeda) skupił się w swoim wystąpieniu na pokazaniu zarządzania zmianą w kontekście kosztów personalnych. Sygnalizował, że w proces zwiększania retencji (przy jednoczesnej redukcji kosztów) powinni zostać aktywnie włączeni liderzy. Działy personalne mają za zadanie wspierać liderów dostarczając im analizy wskaźników HR i tym samym wspomagać podejmowanie przemyślanych decyzji.

Czy zmiany są potrzebne?

W drugiej części sesji plenarnej poruszono temat, o którym było głośno w Polsce kilka miesięcy temu i który wciąż budzi emocje, a mianowicie skrócony dzień pracy. Na scenie pojawił się Łukasz Szymula (Tradedoubler), który opowiadał o tym, jak przebiegał proces wprowadzania 6-godzinnego dnia pracy w firmie Tradedoubler i jakie efekty przyniósł. Wyszedł od twierdzeń, że: „Nie wystarczy mieć szczęśliwych i usatysfakcjonowanych pracowników – potrzebne jest ich zaangażowanie” oraz że „Czas jest uniwersalnym benefitem”.

W związku z tym, skrócenie dnia pracy wymaga współpracy całych zespołów. Dodał, że oprócz tej zmiany w Tradedoubler wprowadzono także nowy wymiar urlopu wypoczynkowego związanego ze stażem pracy oraz tzw. sabbatical holiday – urlop regeneracyjny (trwający do 60 dni i płatny 60% wynagrodzenia podstawowego), a także… zakaz spotkań służbowych trwających dłużej niż 30 minut i planowanych na godziny poranne (do 9-10) oraz po godzinie 15. Jak wdrożone zmiany w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi przełożyły się na wyniki biznesowe organizacji? W efekcie tych zmian firma powiązała ich wdrożenie z uzyskaniem następujących korzyści:

• Wzrost przychodów – wartość zamówień wzrosła do 4,5 mld zł.
• Wzrost lojalności klientów – 0 utraconych klientów na przestrzeni ostatnich dwóch lat.
• Wzrost wskaźnika NPS – do 81 punktów.
• Stabilizacja retencji pracowników – 100% w ciągu ostatnich dwóch lat.
• Spadek dni chorobowych – o 52%.

Sesję plenarną zakończyło wystąpienie Lidii Świderskiej – dyrektorki HR na Europę Wschodnią w  firmie Miele. Prelegentka zaznaczyła, że choć sama lubi zmiany, to każda zmiana zawsze napotyka na jakiś opór. Dlatego w ramach zarządzania zmianą warto skorzystać z narzędzi, które zminimalizują ryzyko niepowodzenia jej wprowadzenia. Jednym z nich jest tzw. Dialog Leavitta – koncepcja profesora Uniwersytetu Stanforda. Wg Leavitta, każda organizacja składa się z 4 elementów: ludzi, struktury, zadań i technologii, a sukces wdrożenia zmiany zależy od relacji pomiędzy tymi elementami. Jeżeli zmieniamy jeden z nich, to do nowej rzeczywistości należy dopasować również wszystkie pozostałe „składowe” organizacji. Proces zarządzania zmianą w Miele był o tyle wymagający, że dokonała się ona w kilku obszarach – nowe struktury, nowe linie raportowania, powstanie centrum eksperckiego, utworzenie nowej linii produktowej, otworzenie się na sprzedaż bezpośrednią czy pojawienie się sieci własnych sklepów. By z sukcesem przeprowadzić transformację organizacji skupiono się więc na dwóch czynnikach, którymi są czas i komunikacja.

Jak zwiększyć zaangażowanie pracowników?

Po sesji głównej przyszedł czas na warsztaty tematyczne, które obejmowały tematy takie jak: praca zdalna i jej uregulowanie w kodeksie, zaangażowanie pracownika w rozwój, kultura coachingu, czy analityka w HR. Wydaje się, że największą popularnością na konferencji cieszyły się sesje równoległe w drugiej połowie dnia. Zostały one podzielone na trzy moduły skupiające się wokół największych wyzwań HR:

• Lider jako coach.
• Motywacja i zaangażowanie pracownika.
• Niepokój i odporność psychiczna.

W panelu dotyczącym zaangażowania pracownika Agnieszka Maciejewska (TVN, Warner Bros i Discovery) podkreśliła w swej prelekcji, że dla jej organizacji szczególnie ważne są zaangażowanie pracownika i jego poczucie misji, ponieważ przekładają się na wzrost efektywności. Jednak w dobie wdrożenia pracy hybrydowej okazało się, że o ile produktywność pracowników (oceniania przez nich samych) plasowała się na poziomie 87%, o tyle sami liderzy oceniali ją inaczej w świetle braku bezpośrednio kontaktu i ustalonych zasad pomiaru efektów pracy, większość przełożonych nie miała pewności, czy ich podwładni pracowali wystarczająco produktywnie. Jak więc można budować zaangażowanie w sytuacji braku zaufania? Receptą jest płynna i jasno sprecyzowana komunikacja: jasne wyznaczanie zadań i udzielanie feedbacku. Nie mniej ważne w przypadku pracy zdalnej (czy hybrydowej) jest też dbanie o „towarzyski” aspekt pracy, tj. budowanie autentycznych relacji.

Temat pracy hybrydowej był również obecny w wystąpieniu Anny Wardeckiej i Marleny Chojeckiej-Bek z PZU. Obie panie opowiedziały o tym, jak przeprowadziły swoją liczącą ponad dziesięć tysięcy pracowników organizację przez proces wdrożenia hybrydowego modelu pracy. Jak się można domyśleć, nie było to proste zadanie – głównie z powodu specyfiki struktury firmy (pracownicy biurowi, agenci i pracownicy w punktach), jak również ze względu na różnice pokoleniowe między pracownikami PZU. Zmiana ta była prawdziwym novum, ponieważ przed pandemią w PZU nie było możliwości pracy zdalnej. Argumentem za wprowadzeniem takiego modelu pracy były badania mówiące, że 1/3 pracowników zadeklarowała, że jest w stanie zrezygnować z podwyżki wynagrodzenia, o ile… będą mieli możliwość pracy zdalnej. W ramach transformacji wdrożono więc narzędzia pracy grupowej, aczkolwiek najważniejsza była komunikacja realizowana językiem korzyści – ważne było, by pracownicy czuli się zaopiekowani na każdym etapie procesu i dobrze rozumieli przyczynę i cel zmiany.

Nie trać czasu!

Zamiast przełączać się między kilkunastoma aplikacjami HR, miej je wszystkie w jednym miejscu! Wypróbuj HRM/HCM Productive24!

Z kolei Katarzyna Bajek-Bartold (Coca Cola) skupiła się w swoim wystąpieniu na współpracy HR z liderami, która – zdaniem prelegentki – powinna prowadzić do utrwalania proaktywnych postaw. Punktem wyjściowym tego procesu jest z jednej strony kultura organizacyjna, a z drugiej – cykl życia pracownika w organizacji. W Coca Cola dużą wagę przykłada się do spójności. Oznacza to, że już podczas rekrutacji kandydat otrzymuje jasne i klarowne informacje, które w dalszych etapach (np. w trakcie onboardingu) przekazywane są w dokładnie ten sam sposób. Taka komunikacja wymaga współpracy liderów i działu HR. Liderzy powinni współtworzyć zaangażowany model zarządzania i umieć doceniać potencjał pracowników. Z kolei HRBP powinni wspierać managerów od strony strategicznej.

Bardzo ważny temat, jakim jest badanie zjawisk w organizacji z wykorzystaniem ankiet, poruszyła Agnieszka Wodecka. Opowiedziała m.in. w jaki sposób w firmie Caparol dział HR gromadzi informacje od pracowników i w jaki sposób wykorzystuje wyniki. Prelegentka w pierwszej kolejności zaznaczyła, że ważny jest cel badania, sposób jego przeprowadzania (online czy na papierze) oraz jego ewentualna cykliczność. Prelegentka zwróciła uwagę, że ankiety badawcze powinny być przeprowadzane regularnie, z zachowaniem tych samych pytań (by móc śledzić zmiany) i zaznaczeniem puli pytań sytuacyjnych (te, które mogą ulegać zmianie). Podała przykład badania zaangażowania w Caparol, którego przeprowadzenie budziło emocje, zwłaszcza wśród kadry kierowniczej. Ostatecznie, badanie przyniosło sporą dawkę wiedzy i pozwoliło organizacji wyciągnąć cenne wnioski. Ważną lekcją na przyszłość dla organizatorów badania było, aby w kolejnych edycjach zadbać o odpowiednią komunikację, ponieważ obawy zespołu przed wykonaniem pierwszego badania wynikały przede wszystkim z niewystarczająco jasnego komunikatu zarówno o celu samej ankiety, jak i skutków działań, które zostaną podjęte w odpowiedzi na wyniki badania zaangażowania pracowników.

Budowanie zaangażowania pracowników w międzynarodowych, rozproszonych zespołach to wystąpienie, które zapadło nam szczególnie w pamięć. Prelegentki: Agnieszka Pietruszka i Katarzyna Mączka opowiedziały w nim o tym, jak proces ten przebiegał w Danone – w perspektywie lokalnej i globalnej. Na wstępie wskazano 3 elementy istotne z perspektywy budowania organizacji i zaangażowania pracowników:

• atrakcyjna oferta pracy,
• możliwości rozwoju oraz
• kultura organizacyjna.

Katarzyna Mączka nie ukrywała, że duże znaczenie w tym procesie ma reputacja marki (wg badań aż 99% osób zna markę Danone), a także wspieranie przez organizację reskillingu. Pierwszy dzień zakończył się dyskusją panelową nt. wyzwań i pułapek w motywowaniu pracowników z udziałem Joanny Szorc (Keter), Pauliny Ziembińskiej (Volvo), Joanny Kucharskiej (Sii) i Anny Kurczewskiej-Formeli (Leasingteam Professional). Panelistki zgodziły się, że w pierwszej kolejności należy słuchać tego, co pracownik ma do powiedzenia i zacząć z nim prowadzić aktywny dialog. Wówczas może się okazać, że pracownik nie wymaga motywowania, ale odnalezienia jego wewnętrznej motywacji, która jest znacznie cenniejsza od tej zewnętrznej. Jednak warto w tym miejscu pamiętać, że każdego motywuje co innego. Skupiono się również na problemie spowolnienia na rynku pracy przy jednoczesnych wysokich oczekiwaniach finansowych kandydatów i pracowników spowodowanych inflacją. W tej kwestii nie ma niestety złotej recepty – podejmowanie działania powinny być zależne od możliwości firmy i jej polityki płacowej. 

Po merytoryce przyszła pora na rozrywkę. Pierwszy dzień zakończył się wieczornym pokazem barmańskim i kolacją w formie live cooking, które były doskonałym tłem dla mniej oficjalnych rozmów służących wymianie doświadczeń.

Rosnąca rola HR w biznesie

Drugi dzień konferencji rozpoczęły sesje plenarne, w których wzięli udział: Ireneusz Martyniuk (Scalence), Łukasz Chmaj (Gemini), Wojciech Zaręba (niezależny ekspert), Andrzej Kisielewski (Anwil), Jakub Grzelak (CCC) i Andrzej Borczyk (Grupa CCC). Rozmówcy dyskutowali o tym, w jaki sposób HR może wspierać CEO, by wspólnymi siłami tworzyć środowisko sprzyjające rozwojowi organizacji. W dyskusji powróciła kwestia komunikacji w zespołach rozproszonych jako „miecza obusiecznego”, który – z jednej strony – gdy komunikacja jest dobrze zarządzana – przynosi organizacji wiele korzyści, ale też – jeśli proces ten obsługujemy nieumiejętnie – może stać się zaczątkiem porażki. Nawiązano do digitalizacji, która w ostatnich latach pociągnęła za sobą szereg zmian w HR – i to nie tylko w obszarze aplikacji IT, ale również z perspektywy pracownika. Wdrażanie nowych narzędzi nie pozostało bowiem bez wpływu na profil kompetencyjny, który to zaczął uwzględniać też wykorzystywane aktualnie nowe technologie.

Uwagę słuchaczy skierowano również w stronę jakże popularnego dziś tematu, a mianowicie analityki w HR. Przedstawicielki firmy Leasingteam Group: Andżelika Majewska i Dominika Zaczek-Chrzanowska opowiedziały o tym, co badać i w jaki sposób mierzyć działania z obszaru HR. Przedstawiły dwie możliwości:

• Bezpośrednie przekładanie kwestii związanych z HR na wynik organizacji,
• Pośrednie relacje z wynikiem finansowym – poprzez wspieranie działań operacyjnych czy satysfakcję klienta, co wpływa na wyniki finansowe (wariant coraz częściej wykorzystywany).

W dalszej części prelekcji przedstawiono przykładowe mierniki HR (koszt zatrudnienia, wskaźnik retencji, poziom zaangażowania pracowników, etc.) oraz wskazano obszary, na które mają wpływ. Skupiono się na zaangażowaniu, na którą składają się kolejno: płaca, przełożeni, współpraca w organizacji, satysfakcja oraz wiele, wiele innych czynników. Podsumowując – brak zaangażowania pracowników może powodować straty w produktywności nawet do 46%! 

Petra Kolarova z AmRest w swoim wystąpieniu skupiła się na zaangażowaniu oraz programie talentów skierowanym do zatrudnionych w sieci nazywanych „AmRestee”, co oznacza pracowników organizacji pełnych pasji i dyscypliny. Sporym wyzwaniem, jak się okazało, były: kanały komunikacji kierowanej do zróżnicowanej grupy pracowników, działania angażujące wszystkich pracowników niezależnie od lokalizacji i ciągłość zarządzania talentami, zapewniająca rozwój organizacji. W tym celu postawiono na cztery obszary działań angażujących:

• eventy firmowe i integracja,
• elastyczny czas pracy,
• kultura feedbacku oraz
• uznanie i nagrody.

Natomiast w kwestii rozwoju talentów prelegentka zwróciła uwagę na fakt, iż w AmRest, dzięki przemyślanie zaplanowanej ścieżce rozwoju i komunikowaniu o tym, zdecydowana większość managerów pochodzi z awansów wewnętrznych. Wprowadzono także High Potential Development Program, polegający na rozwijaniu umiejętności przyszłych liderów. Sesję plenarną zakończyła wymiana doświadczeń Petry Kolarovej i Agnieszki Barańskiej, które zgodnie stwierdziły, by móc jak najlepiej przygotować się na zmiany – trzeba je poniekąd przewidzieć. Dlatego tak ważna jest obserwacja trendów, nie tylko w HR.

Zarządzanie talentami w organizacji – jak je rozwijać i utrzymać?

Po przerwie lunchowej konferencja ponownie została podzielona na trzy panele tematyczne – „Presja na wynagrodzenia”, „Luki kompetencyjne” i „Rozwój i utrzymanie talentów”. Naszą uwagę zwrócił ostatni panel, który poprowadziła Anna Pfejfer-Buczek z Transition Group. Na pierwszy ogień zaserwowano prelekcję dotyczącą wykorzystania AI w procesach HR na przykładzie Chata-GPT.

Jak zauważyła Katarzyna Szydłowska z Viessmann, możliwości stają się powoli nieograniczone. W zasadzie możemy użyć tego narzędzia na dowolnym etapie cyklu życia pracownika w organizacji, np.:

• firma KFC w Wielkiej Brytanii wdrożyła Chata GPT do rekrutacji osób na stanowiska obsługi klienta i dzięki temu czas rekrutacji skrócono o 90%.
• IBM wykorzystuje AI (w tym Chata GPT) do analizowania CV i przeprowadzania rozmów rekrutacyjnych.
• PepsiCo tworzy spersonalizowany proces onboardingu z natychmiastową interakcją Chata GPT, co pozwoliło na jego skrócenie o 50%.
• Deloitte, dzięki Chatowi GPT zwiększyła zaangażowanie pracowników po onboardingu o 40%.
• Chat GPT jako asystent firmowej bazy wiedzy – odpowiada w Volksvagen na pytania o procedury i rozwiązuje problemy pracowników, dzięki temu skrócił ten czas o 25%.

Chat-GPT może także wspierać obszar L&D w organizacji, stanowiąc swego rodzaju wirtualnego asystenta szkoleniowego pomagającego pracownikom w zdobywaniu nowych umiejętności bądź tworzeniu zindywidualizowanych ścieżek rozwoju. Podsumowując, Chat-GPT może bardzo pomóc, choć oczywiście nie zastąpi on całkowicie ludzkiej pracy w tym obszarze.

Jednym z najczęściej poruszanych na konferencji tematów, który nierozerwalnie łączy się z zaangażowaniem, był też rozwój pracowników. Swoje wystąpienie Honorata Kifner (LMC) zaczęła od postawienia słuchaczom z pozoru prostego pytania: co dzieje się z pracownikiem, który się nie rozwija? Odpowiedz uczestników panelu była dość oczywista – zgodnie stwierdzili: „odchodzi”. Na potwierdzenie tych słów, przytoczono badania, które mówią, że blisko 30% pracowników nie widząc szans na rozwój, rozstaje się z firmą. W tym miejscu warto zaznaczyć, że ludzie mają różne potrzeby rozwojowe i najgorszym rozwiązaniem jest „zasypanie” pracownika dziesiątkami szkoleń o zróżnicowanej tematyce. Dlatego tak ważne jest indywidualne podejście i przygotowanie spersonalizowanych ścieżek rozwoju zawodowego.

Z dużym zainteresowaniem  wysłuchaliśmy również prelekcji Marty Czerniawskiej-Lech i Sary Mazur z Roche pt. „Mam Talent – i nie zawaham się go użyć”. W wystąpienie wielokrotnie podkreślano wagę samoświadomości pracownika o tym, jakimi talentami dysponuje. Podstawą zmian w organizacji było wprowadzenie koncepcji silnych stron w odniesieniu do pracowników. Ludzie, znajdując czas na refleksję, docenili siebie, inni – uwierzyli w siebie. Pojawiła się także grupa partnerstw talentowych – powstało community, której celem było wzajemne wspieranie się w mniejszych grupach, zarówno w kontekście budowy relacji, ale także rozwoju. Jak się okazało, znalezienie odpowiedniego partnera do współpracy to już połowa sukcesu. W efekcie coraz więcej pracowników zaczęło tworzyć oddolnie cross-działowe (uzupełniające się) współprace.

Naszą obecność na konferencji zakończyliśmy uczestnictwem w dyskusji panelowej z udziałem: Anety Przybysz (Veolia), Agnieszki Maciejewskiej (TVN), Marty Krukowskiej (MODIVO), Marcina Fideckiego (Orlen) i Pauliny Zasempy (SD Worx Poland). Temat debaty dotyczył wynagrodzeń pracowników. Starano się odpowiedzieć na pytanie, jak znaleźć balans między wysokimi oczekiwaniami finansowymi pracowników, a ekonomicznymi możliwościami pracodawcy. Niestety, uniwersalne remedium nie istnieje. Jednak to, co działy HR mogą zrobić w tej kwestii to bliska współpraca z CFO. Analityczne spojrzenie w połączeniu z wysoką empatią pozwolą na wypracowanie rozwiązań maksymalnie korzystnych zarówno dla organizacji, jak i samych pracowników.

HR Challenge Poland – polecamy!

Biorąc pod uwagę wartość merytoryczną oraz ciekawą tematykę prelekcji żałujemy, że nie mogliśmy wziąć udziału we wszystkich wystąpieniach na HR Challenge Poland 2023. W podsumowaniu tym opisaliśmy zaledwie wycinek, tego co przygotowali dla nas organizatorzy – zachęcamy Państwa do udziału w przyszłorocznej edycji wydarzenia, by sami przekonali się Państwo, jak wartościową wiedzą dzielą się prelegenci. Bez wątpienia wydarzenie to zaznaczyło swoją obecność na mapie eventów dla HR i swoją formułą zachęca do udziału w kolejnych edycjach. Polecamy!